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1、1,讲师：李博士,绩效考核与KPI,2,课 程 大 纲,绩效考核的含义 公司发展目标 关键绩效衡量指标(KPI)设计要领 KPI订定之注意事项 KPI推行步骤,3,我们的优点？缺点？,4,角度不同，对绩效的看法会不一样,第一部分：绩效考核的含义,5,什么是绩效,“绩效”=“完成了工作任务” “绩效”=“结果”或“产出” “绩效”=“行为” 绩效=结果+过程（行为） 绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）,6,7,8,9,10,潜在绩效因素图,11,绩效考核的理解,P=F(SOME) P是绩效，S是技能，O是机会， M是激励，E是环境 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。,12,
2、绩效管理系统,13,14,竞争策略,现在位置,目的地,如何去,竞争策略是 创造别人无可取代的地位,15,日常活动 vs. 成果,准备教材、上课、培养体能、High EQ是讲师的日常活动 提高学员的知识、技能才是培训的成果 一切日常活动都要以成果为导向 你知道你每天忙碌的成果目标是什么吗？,16,冰山原理,能力他曾经做过或者观察得到,潜力他没有经验过也不易观察,往上推使它浮出水面,主管 责任,17,该把那位科学家丢下去？,在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。 第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的恶运。 2. 第二位是核子专家，他有能力防止全
3、球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。 3. 第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以 活存，请问该丢下哪一位科学家？,18,实施绩效管理的意义,对公司 帮助建立高绩效公司文化 指导员工朝着实现公司目 标的方向努力 建立市场和经营导向行为 帮助员工提高技能,为公司 的持续发展奠定基础,对个人 更好地理解如何取得成功 绩效辅导与反馈的机会 各尽其职,各施其能,发展提 高的机会 更清晰的努力标准,对大家 沟通公司经营方向 可视的一致的明确的绩效发展目标 公平公开公正的一套通用原则
4、 发展和提高是我们共同的责任,19,组织职涯管理(1)公司面,20,组织职涯管理(2)个人面,21,组织职涯管理(3)公司与个人之整合,22,第二部分：公司发展目标,23,公司目标-5W2H,24,设定目标的公式,应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动）,25,目 标 举 例,在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内 在2001年底前， 将女性主管之比例目前之20.8%增至25% 下一会计年度中， 税后利益不低于6% 某部门想要做到随时有足够的后勤人员，好让至少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起,26,目标 在实现目标的过程中,我的部门负什么责任 我负什么责任 S
5、MART 我能做什么贡献 能产生多大的贡献 一分耕耘,一分收获,27,KRA & KPI,KRA：Key Result Area, 关键成果领域 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责 也是对公司经营最有价值的部分 KPI：Key Performance Indicators, 关键业绩指标 是从KRA中提取出来的主要工作目标 也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标,28,KRA 与 KPI,29,S：明确的(Specific)- 5W+2H WHY-为何要做？ WHAT-想达成的目标为何？ WHEN-何时完成？ WHERE-何处完成？ WHO-谁去完成？谁主办？谁协办？ HOW-如何做？ H
6、OWMUCH预算多少？,目标设定之要领(S.M.A.R.T.),30,M：可衡量的 (Measurable)/激励的 (Motivating) 如何知道我已达成目标？ 为使期末可以核算目标之达成度，故应量化 比较性值之设定应参考标准值、预算值或实绩值 进步性过去三年绩效已达标准值或预算值时，应寻求突破目标值 激励性感受达成目标的喜悦，激励不断努力，坚持到目标完成,目标设定之要领(S.M.A.R.T.),31,A：可达成的 (Attainable) 设定目标后即须培养达成目标的能力与人格特质 挑战性：具困难度，但有改善之余地(例行性的工作不列入) 可行性：以现有的人力、设施，经过相当时间的努力即
7、有达成的机会,目标设定之要领(S.M.A.R.T.),32,目标设定之要领(S.M.A.R.T.),R：实际的 (Realistic) 是指有能力与意愿追求的，应显示工作成果而非过程，以免劳而无功 切题的(Relevant)是否与关键工作责任范围有关 5. T：实质的（Tangible） 能以感官接收，若为非实质仍应有实质方法来衡量非实质目标是指为达成实质目标所需的内在改变(如行为模式、态度、信心等) 有迹可循的(Trackable) 我如何评量我的进展？,33,目标设定之要领-目标值,1.预算达标率：营业额、生产力、利润率 2.实绩成长率：营业额、生产力、订单量、利润率、 市场占有率、帐款回
8、收、新客户开发 3.成本、服务、交货期 4.节 省 率：人员、人事费、旅费、材料费、广告费 5.回 转 率：资金、设备 6.劳动效率：出勤率、加班、工时 7.计算机化、事务管理,34,1、说要完成什么 2、对想要的成果订下可衡量的目标 3、预定完成目标的日期,目标陈述通常的三个条件,取得问题与目标陈述的共识， 是进行KPI制定最为困难的部分,35,目标应对预期的费用缩减、误差去除或周期缩短预设一定的数字 此衡量目标是最后会变成评估小组是否成功的项目之一 如：减少50%顾客申请表的误差 请留意，在完成界定和衡量问题前小组也许无法提出具体数字,对想要的成果订下可衡量的目标,36,这个日期可能会改，
9、但在开始之初设定日期可以推动小组动工，或许还能缩短改进小组的周期，因为不限时间通常便 会一拖再拖 如：在2004年10月3日前减少50%顾客 申请表的误差,预定完成目标的日期,37,你是否得到你想要的结果,是,否,我们有遵守规定的程序吗？,我们有得到想要的成果吗？,遵守计划 获得结果,计划未行 结果获得,遵守计划 未有结果,计划未行 结果未得,是,否,38,如何界定问题？,陈述方法 名词动词 顾客遭遇不好的服务 与去年比较，销售下滑20% 自五月一日起班机取消了28% 记得KISP（keep it simple,please)原则： 简单就是美,39,目标KPI设定,从SWOT分析后制订的策略
10、来 设定目标时不能讲三个词 不可能因为可是 不能用形容词 要准确定义统一原则,指标,+,数值,单位,区间,+,+,离职率,10,%,关联性,非常不满意-1,不满意0,一般1,满意2,非常满意3,40,见树又见林 透过价值链(Value Chain)解读策略预想达成的目标，再透过因果关系产生结构性的KPI 领先与落后 KPI需同时具备领先指标(绩效动因)与滞后指标(成果) 脑力激荡法、鱼骨图法、成功关键因素法,第三部分：关键绩效衡量指标设计要领 (Key Performance Indicator，KPI),41,4. 绩效的衡量 A.基准绩效(Best line) 过去水平的80百分位 B.可
11、达成的绩效(Entitlement) 将不可控制的排除，做到曾经做到最好的 C.策略最佳绩效(Strategy best) 运用最佳典范(Best Practices)在竞争对手中 找出标竿，以师夷所长,第三部分：关键绩效衡量指标设计要领 (Key Performance Indicator，KPI),42,开发绩效考核指标,从上至下的程序 (高层决策) 各级干部必须参与 明确真正能够使经营获利的目标 采用外部标竿 加上内部标竿 确定对盈利有贡献的客户(A级客户) 持续的评估预定绩效与实际的差异分析以确定改善之处 沟通，沟通，再沟通,43,何谓平衡计分卡？,财务指标,非财务指标,长期指标,短期
12、指标,财务指标,外部,内部,44,纵向脱节诊断图,45,达到纵向一致,46,战略脱节和横向失衡诊断图,47,达成横向一致,48,设置各部门的权重,预定的贡献率-实际的贡献率=绩效 权重并非一成不变 权重是分工与协作的最优化 流程上的价值链 德、能、勤、绩？ 别为部属养猴,49,第四部分：KPI订定之注意事项,是否能充分表现出该策略目标之意涵？ 是否能有效衡量该策略目标的绩效？ 是否符合工作内容与任务？ 衡量项目是否为未来的重要目标？ 是否为员工之核心工作要务？ 是否需要花费相当大的心力与时间？ 负责人员是否为公司之核心干部？ 负责人员是否为高阶主管的得力助手？,50,评估KPI之依据,重要的少
13、数，而非松散的众多指标 确保与企业愿景与策略连结 指标跨越过去、现在与未来 指标兼顾客户、股东和员工的需求 指标是从上而下，一致地扩及至每个阶层 指标会随着策略与环境的变迁而修正 指标兼顾四个构面的平衡 领先指标与落后指标的平衡,51,KPI设计错误之影响,资源错置 资源分配应依KPI而定，资源错置不仅浪费，甚至无法达成目标 策略失灵 KPI有导引策略走向的功能，KPI错误策略自然失效，目标也难达成 载舟覆舟 正确完善的设计可有效落实企业的愿景与目标；设计不良的绩效制度，将成为企业成长的包袱与致命伤,52,绩效考核KPI的选择程序,一、依年度目标来架构公司的战略地图，战略地图上的指标必须落实到
14、各部门 二、各职位的职位说明书中，必须有可达成公司目标的工作职责，每个职位选出三到五个KPI，明列其衡量的标准，绩效衡量的权重,53,第五部分：KPI推行步骤,第一步：建立组织 第二步教育训练-KPI特训班 第三步制定切实可行的KPI项目 第四步制定合理的KPI指标 第五步运行+检讨 第六步：标准化,54,第一步：建立组织,55,第二步教育训练-KPI特训班,分级分类专训通过SWOT分析制订事业 处和部门赢的策略“量身制订”切实可行的KPI指标 确定课程及课程内容师资参训对象和时机 开课 考核及验收,56,第三步制定切实可行的KPI项目,KPI特 训班,事业处 SWOT分析,事业处年 度赢的策略,各部门 SWOT分析,最高主 管审核,各部门QCD 展开,各部门年 度赢的策略,NG,OK,KPI项目 确定,57,第四步制定合理的KPI指标,58,第五步运行+检讨,系统 运行,达成 状况,重新考虑 指标合理性,NG,OK,原因及对 策提出,NG,修订指标,OK,59,第六步标准化,60,作 业,写出你的部门对公司目标的关联指标35项 你认为贡献率应该是多少？为什么？ 你的部门目前存在的问题是什么？怎么改善？,61,Q&A,谢谢！,
