《(2009)第十章-组织变革与组织文化》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(2009)第十章-组织变革与组织文化（61页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第十章,组织变革与组织文化,组织变革的动因,影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change) 公司再造（哈默&钱比曾） 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求 组织变革的根本目的就是提高组织的效能,2,第一节 组织变革的一般规律 一、组织变革的动因 a.外部环境因素： 宏观环境变化 科技进步 资源变化 竞争观念改变 b.内部环境因素： 组织机构实施调整的要求 保障信息畅通的需要 克服组织低效率的需要 快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求,二、 组织变革的类型和目标,组织
2、变革的类型 a.按照变革的程度分为： 渐进式变革和激进式变革 b.按照工作对象不同分为： 以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革 c.按照组织所处的环境状况不同分为： 主动性变革和被动性变革 d.组织变革的实际运作类别： 战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革,组织变革的类型和目标,组织变革的目标 ：,5,组织变革的内容,对人员的变革 指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变 对结构的变革 包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。 对技术与任务的变革 包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺
3、、新技术和新方法等等,6,第二节 管理组织变革,一、 组织变革的过程与程序 （一）组织变革的过程 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。,（二）组织变革的程序,二、组织变革的阻力及其管理,消除组织变革阻力的管理对策 客观分析变革的推力和阻力 创新组织文化 创新策略方法和手段,二、组织变革的阻力及其管理,三、组织变革中的压力及其管理,1.压力的概念 所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 压力往往与各种规定、对目标的追求相关联。,2.压力的起因及其特征 a. 产生压力的
4、因素： 组织因素、个人因素 过于严厉的管制和规章制度、不负责任的上级、模糊不清的沟通渠道，不愉快的工作环境都会产生工作压力。 个人经济、伤病、性格等 b .压力的特征： 生理上的反应（血压升高、头痛、心脏病） 心理上的反应（紧张、焦虑、易怒、枯燥） 行为上的反应（效率下降、酗酒 、不安、失眠）,组织冲突及其管理,冲突的定义： 指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为 研究表明，竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素,13,组织冲突及其管理,竞争胜利对组织的影响： 组织内部更加团结，成员对团体
5、更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力 组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪 强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势 组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善,14,组织冲突及其管理,竞争失败对组织的影响： 如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见 当团体发现失败是毋庸置疑的事实时： 团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解 全体成员知耻而奋起，以求走出失败 组织
6、中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向 成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会,15,组织冲突及其管理,无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏性冲突 建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等 破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展,16,组织冲突及其管理,常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等 几种最为典型的冲突：
7、正式组织与非正式组织之间的冲突 直线与参谋之间的冲突 委员会成员之间的冲突,17,组织冲突的避免,把建设性冲突和破坏性冲突区分开来 促进和保护有益的建设性冲突 首先，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见 其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内 同时，要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力,19,1、 某公司有三级管理层：公司总部、产品部（共有12个产品部）和各职能部门。由于公司的产品种类越来越多，总裁感到难以继续对所有产品部进行有效的领导。为此，提出以下组织变革方案，请选出你认为最可行的方案： A、 在公司总部和产品部
8、之间增加一个按产品大类组成的管理层 B、 更换一位能力更强的总裁 C、 淘汰几种产品 D、各产品部实行自主管理,答案A,2、某大型证券公司将其所有活动组成银行部、一级市场部、二级市场、行政业务部等部门。其中，行政业务部下设有国内业务部和海外业务协调部。按公司高层管理部门的计划，公司将要今后5年内，在全国各大城市和亚洲、欧洲、北美设立证券业务分公司。由此可见： A、 该公司目前采取的是职能型组织结构，5年后仍将维持这一结构 B、 该公司目前按地区原则组织活动，5年后改为业务性质组织活动 C、 该公司现要采取职能及地区型组织结构，5年后将改为按国家安排业务活动 D、该公司现在按业务性质组织活动，5
9、年后将改为地区型组织结构。,答案D,第三节,组织文化及其发展,一、组织文化的概念及其特征 组织文化的基本概念 文化有广义和狭义两种理解。 广义文化：指人类在社会历史发展过程中所创造的物质文明和精神文明的总和,即包括了物质文化和精神文化两个方面。 狭义文化：即精神文化,指群体的意识、思维活动和心理状态。,组织文化是组织长期发展过程中形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的，包含组织最高目标、共同价值观、工作作风、团体意识、行为规范和思维方式的总和。它本能地具有一种内在的凝聚力和感召力，能最大限度地激发职工的积极性和首创精神，为组织塑造良好的整体形象。,组织文化的主要特征 1.超个体
10、的独特性（日本、美国） 2.相对的稳定性（长期积累） 3.融合继承性（历史性与时代性） 4.发展性（社会进步、环境变迁、组织变革）,二、组织文化的结构与内容 组织文化的结构 1.潜层次的精神层 2.表层的制度系统 3.显现层的组织文化载体,组织文化的结构,组织追求,人际关系,物质设备,社会 责任感,价值观,方法论,精神文化,制度文化,物质文化,领导制度,行为规范,产品,工作环境,（二）组织文化的内容,组织的价值观,组织素养,伦理规范,组织精神,组织 文化,（1）表层文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔样品陈列室、海尔园区绿化、可爱的海尔兄弟商标等等。 （2）浅层文化：海尔职工礼貌、素养
11、、标准蓝色着装，迅速反应、马上行动的作风等等。 （3）中层文化：产品：注重环保、用户之上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等所体现的“乡情”及其文化与科技内涵。服务：海尔的用户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永远是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目等等。,海尔文化的七个层次,海尔文化（2）,（4）深层文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高” 管理，定额淘汰、竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法等等。 （5）里层文化：管理理念，包括“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国国情的“吃
12、休克鱼，用文化激活休克鱼”的企业兼并理念；“东方亮了再亮西方”的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人是人才，赛马不相马”的人才理念；“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创名牌后创汇”的国际市场战略；“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干得最好”的科研开发理念；,海尔文化（3）,（6）内层文化：海尔远景，也就是十年之内进入世界500强企业的奋斗目标。 （7）文化内核：就是海尔的哲学和价值观，即“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都是追求长期利益的最大化。但这只是一个目
13、标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步”。,扩张规模 组织“联合舰队”进军世界500强,“专吃休克鱼”,海尔扩张的方法是“专吃休克鱼”，所谓“休克鱼”是张瑞敏对硬件条件很好，但因思想、观念滞后而停止不前的企业的形象比喻。“休克鱼”有潜在活力，一旦激活具有市场效益。这既是海尔选择扩张对象的理论依据，也是海尔扩张成功的前提。 海尔扩张的策略不采用注入资金盘活有形资产，而是通过自身优势的拉动，辐射，通过海尔文化的渗透、海尔品牌的输入，以无形资产盘活有形资产，使“休克鱼”条条激活。开辟了低成本扩张的新途径。,拓宽思路 树立国际化市场竞争观念,国际化思维，当地化行动,创世界名牌,
14、进入世界500强,海尔审时度势，首先确立了“国际化思维，当地化行动”的思路，以世界市场为出发点，将全球市场作为自己发展的舞台。在此基础上，海尔牢牢树立起国际市场竞争的观念，确定了“创世界名牌”，“进入世界500强”这两位一体的全球战略目标。以世界市场为出发点的远见卓识，鲜明主动的国际竞争观念是一个企业走出国门，开展国际化经营的关键，企业只有一切以国际市场为导向，才能改变企业多年形成的国内市场经营的思维定势和行为方式，从而从全球空间来运作企业，从世界范围来参与竞争，实现国际化经营。在这一点上，谁醒得早，谁的步伐就迈出得快 。,冲刺名牌 以杰出品质享誉海内外,“海尔，中国造。”,海尔精心策划，隆重
15、推出的宣传主题是：“海尔，中国造。”这就是要在世界上打响中国名牌，就是要通过海尔这个品牌让世人认识到中国产品有能力在世界上参与竞争，有能力进入世界名牌行列。海尔就是这样从国际竞争的意义看待品牌经营，并着力实施了出击中国名牌，冲刺世界名牌的战略。在这一战略的实施中，海尔始终瞄准世界高新尖技术，坚持以高科技产品开拓市场。海尔以发展名牌为拓展国际市场的切入点，以出击中国名牌为征战国际市场的武器，以冲刺世界名牌为征战的目标，使得海尔从一个高的起点走向国际市场，在一个高的基点上参与竞争，取得国际市场的有利地位。,1999年4月30日，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，园区占地700亩，年产能力50万
16、台。 2002年3月5日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部。海尔要在美国扎根下去。 2003年荣获全美产品设计“金锤”奖。2004年7月1日，美国Target连锁店与海尔联合在纽约创下了7小时内销售7000台空调的惊人纪录。,2002年10月，代表设计领域最高荣誉的G-MARK奖揭晓，海尔的“小小神童”洗衣机和嵌入式酒柜双双获此殊荣。 2004年，日本权威的商品购物杂志BEST HIT GOODS公布的日本市场最有冲击力的前十大洗衣机产品排名中，海尔成为了惟一入围的外国品牌，并有两款洗衣机成功进入前10名。,海尔在美国,海尔在日本,海尔在欧洲,欧洲是世界家电业的发祥地。 自从1990年，海尔首次出口德国2万台冰箱，海尔吹响了向欧洲家电市场进军的号角。 2002年，海尔6款冰箱产品率先达到欧洲A+能耗标准，销售额三年内增长15倍。 2005年1月，在英国，海尔冰箱被Ethical Consumer杂志评为最畅销产品；,海尔凭借在欧美市场创出的美誉，以高屋建瓴之势进入东南亚发展中国家。 2001年4月，海
