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1、第八章,绩效考核结果应用,绩效考核完成后该做什么？,主要内容,绩效考核结果应用的原则 目前绩效考核结果应用出现的问题 绩效考核结果的具体应用,一、绩效考核结果应用的原则,1.以人为本，促进员工的职业发展 2.将员工个体与组织紧密联系起来，促进员工与企业共同成长和发展 3.统筹兼顾，综合运用，为人事决策提供科学依据,绩效评估与其他HRM职能的关系,企业人力资源管理战略与规划,组织结构,工作分析,计划招聘,选拔录用,培训开发,工作考核,职位变动,解雇退休,薪酬福利,绩效评评估,企业文化,二、目前绩效考核结果应用出现的问题,1. 绩效评价结果反馈不及时或没有反馈 2. 绩效评价与员工的切身利益结合不
2、紧密 3. 绩效评价与员工培训和个人发展没有很好结合 4. 绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管理的有效手段 5. 绩效考核结果应用形式化倾向严重,绩效考核结果的运用,%,三、绩效考核结果的具体应用,（一）绩效改进,绩效改进是这样一个过程： 首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效不佳的原因； 然后，针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施。,员工绩效改进步骤,绩效诊断与分析,明确绩效改进要点,选择绩效改进方法,制定绩效改进计划,实施绩效改进计划,评价绩效改进效果,明确绩效改进要点,制定绩效改进计划,评价绩效改进效果,明确绩效改进要点,制定绩效改进计划,评价绩效改进效果,
3、明确绩效改进要点,组织绩效改进流程,绩效诊断与分析,确定绩效改进部门,选择绩效改进工具,选择和实施绩效改进方案,实施变革管理,绩效改进结果评估,1.绩效改进的指导思想 （1）出发点是对员工现实工作的考核，绩效改进的需求是在标准比较的基础上确定的 （2）是部门管理的日常工作 （3）最终目的是员工现有绩效的提高,（一）绩效改进,2.基于能力的绩效改进方案,明确改进理念,目标设定,制定行动步骤,解决问题和障碍,改进方案的实施,明确指导者的行动,（1）绩效改进的前提和理念 能力 意识和觉悟 给予他人帮助 团体分子,2.基于能力的绩效改进方案,（2）目标设定 A：设定绩效目标 由谁设定 优秀绩效目标的特
4、点 目标优先次序 评估完成情况,2.基于能力的绩效改进方案,员工绩效改进计划构成图,B：设定能力发展目标 能力发展目标由谁制定 员工一次可提高多少能力 员工应该设定多少能力发展目标 怎样选择目标 怎样设定目标 同绩效目标的关系 评估完成情况,2.基于能力的绩效改进方案,（3）制定完成目标的行动步骤 SMART原则 示例： 绩效目标：使公司在接下来的五个月内销售额达到200万元 能力发展目标：更好地指导下属，提高培养他人的能力,2.基于能力的绩效改进方案,诊断问题（四因素法）,（4）解决能力发展中存在的问题和障碍,2.基于能力的绩效改进方案,（4）解决能力发展中存在的问题和障碍,诊断问题（四因素
5、法）,2.基于能力的绩效改进方案,（4）解决能力发展中存在的问题和障碍,2.基于能力的绩效改进方案,诊断问题（四因素法）,（4）解决能力发展中存在的问题和障碍,2.基于能力的绩效改进方案,2.基于能力的绩效改进方案,（4）解决能力发展中存在的问题和障碍,2.基于能力的绩效改进方案,诊断问题（四因素法）,（4）解决能力发展中存在的问题和障碍,2.基于能力的绩效改进方案,举例： “绩效诊断箱”,2.基于能力的绩效改进方案,解决策略及方法,要点： 一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。 要领：,要领（续）：,员工
6、,环境,主管,诊断问题（三因素法）,（4）解决能力发展中存在的问题和障碍,2.基于能力的绩效改进方案,26,员工 方面,员工采取的行动本身不正确，工作过程中努力不够。而员工对组织、管理者的要求理解有误，或是目标不明确，缺乏激励，也可能是绩效不良的原因。,管理者方面,一是管理者做了不该做的事情，比如监督过严、施加不当压力等；二是管理者没有做该做的事情，比如没有明确工作要求、没有对员工给予及时反馈、不给员工提供指导以及教育和培训的机会等。,环境 方面,包括工作场所、团队气氛等因素，都可能对员工绩效产生影响，具体如：工具或设备不良、原料短缺、不良工作条件（噪音、光线、空间以及其他干扰等）、同事关系、
7、工作方法等。,诊断问题（三因素法）,解决途径,员工：向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做法，参加企业内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在主管的指导下训练等。 主管：参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，向企业内有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。 环境：管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围；在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作条件。,（5）明确指导者的行动 利用能力框架传达对员工的展望 倾听 给予反馈信息 认同更高的目标 利用能力概念判断问题 看清障碍 确定目标 制定行动步骤
8、跟踪监控 了解你的目标和行动步骤,个人发展计划 姓名：王军 职位：销售代表 部门：业务一部 直接主管姓名：李丽 制定计划时间：2013年3月5日,（6）绩效改进方案的实施,2.基于能力的绩效改进方案,选择绩效改进方法要点就是综合考虑每个拟定项目所需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花费较少以及成本较低的项目，同时要争取员工的接受。,条件等硬环境,文化等软环境,氛围,薪酬,职业发展,员工激励,（二）薪酬奖金的分配,四大付薪方式 基于市场的付薪方式 基于岗位责任的付薪方式 基于能力的付薪方式 绩效的付薪方式,（二）薪酬奖金的分配,方式： 绩效加薪 绩效奖金 特殊绩效奖金认可计划,（二）薪酬
9、奖金的分配,上限= 6,200元,下限= 4,700元,5,200元,工资级别：7级,绩效,薪 级,5,700元,I,II,III,会计A,原工资,6000元,原工资,5000元,会计B,绩效等级=B,调薪幅度,5%,12%,6200元,5600元,A,B,C,D,E,公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩,特点,设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力达到目标 易于计算,无限额递增的激励机制 易于计算,鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制（阴影部分） 对支付额有上限,如果在年初就显示目标肯定无法达到，员工的进取心和士气会挫伤 存在不公平的可能性,不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励
10、措施 没有明确的支付上限,难以计算 如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准（例如，超额目标并不具有挑战性）,在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素 员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的,在企业文化中，奖惩都强调公平性 极少侧重于实现超额目标,企业文化强调持续业绩改善和超额目标 对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有的挑战性,研发人员项目奖金,（三）员工职业发展,1.职业生涯的发展是吸引和留住员工的重要因素。 2.绩效评价结果可以为员工的工作配置提供科学依据。 3.绩效评价结果还可以为企业对员工进行全面教育培训提供科学依据。,（四）用于职位的变动,职位变动不仅包括纵向的升迁或
11、者降职，还包括横向的工作轮换。 如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位调换。 通过绩效评价还可以发现优秀的、有发展潜力的员工。,（四）用于职位的变动,失败者 *淘汰出局,中坚力量 *进一步提升胜 任力，考虑 发展,关键员工 *规划多重快 速发展步骤， 确保薪酬有足 够的吸引力,表现尚可者 *保留原位,表现满意者 *考虑发展,有潜力者 *进一步挖掘 潜力制定绩 效提升计划,能力强 绩效差者 *给予警告 *提供有针对 性的绩效改 进措施,绩效,胜任力,低,高,高,中,中,低,人才开发矩阵,（五）其他应用,1.开发员工潜能 2.为奖对罚准提供标准,李丽在
12、一家外企工作，职位是招聘专员，她的经理詹妮是一位美国女士。到了考评期，经理给李丽进行考评，说今年做得真不错，技能都达标。然后拿出一张表格，就是员工培训发展计划。实际上李丽的技能已经达标，需要培训的技能就很少，但是这张表格里加上后两条，我今年是达标了，但三到五年我到底要干什么？,绩效考核结果应用案例,李丽就想，我非常喜欢人力资源管理这个工作，我也想往高的职位上升，不想局限于当一个招聘专员。后来她就斗胆在上面写上，一年之内希望做到人力资源部经理，其实就是李丽老板的职位。她为什么敢这么写呢？是因为李丽确定詹妮是一个外籍，她正好明年年底的时候合同到期，这个职位就空出来了，断断不敢说要顶替老板的职位。应
13、当写出你未来的三到五年或者一到三年希望在哪些方面掌握一些特长，希望往哪个领域发展。李丽写完后上交给经理。詹妮经理在考评反馈中同李丽进行谈话。,詹妮经理认为，你有这个信心有这个想法，我同意，我早就观察你，你有一定管理的潜力，但是我认为你一年之内达到这个目标是不现实的。我同意你往这儿发展，但是你能不能把一年改成三年，因为公司是跨国际的大公司，当上一个人力资源部的经理真的并不容易，所以一年够呛，你改成三年好吗？要想三年以后当上人力资源部的经理，你必须从现在开始学习相关知识了。,通过谈话，李丽想，招聘我不用再学了，我已经做得非常好了，人力资源战略的制订还根本没有接触过，需要去学习培训理论，然后还得知道工资是怎么定出来的？劳动力市场是怎么考核的？然后员工关系怎么样处理？怎么处理员工的离职？如何处理纠纷？因为我现在只管招聘，这些一年之内是达不到的，还需要制订一个三年的发展规划，帮助我在三年内实现做人力资源部经理的理想。,
