绩效考核的技术与方法(完整)课件

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1、绩效考核的技术与方法,指标开发的系统观-123345678,一个中心：适用（战略/文化） 两项重点：切入点和落脚点 三种分解：上下、下上、横向 三类指标：结果绩效5、周边绩效3、行为素质4 四类量化：数量Q、质量Q、时间T、成本C 五个维度：名字、内容、权重、标准、计分 六项检查：数据来源、责任主体、设立目的、 统计形式、指标缺陷、指标污染 七条原则：SMART+CS 八个指标：每个岗位、部门最好不超过8个指标,七条基本原则：SMART+CS,清楚的（specific） 可衡量的（measurable) 达得到的（attainable) 关联的 (relevant) 时限的 (time-bou

2、nded) 另外：顾客导向的（consumer-based） 和挑战的（stretch）,考核指标类型,绩效 结果 周边 行为素质 态度 能力 品格、纪律,结果绩效：与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系。 周边绩效：被考核人员（部门）在与其它个人（部门）对接或合作时所体现出来的行为或效果。 行为素质：对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、工作能力等。,四类量化指标：QQTC,时间 限期 批准时间 到市场时间 .,数量 利润 产量 收入 次数 人数 .,质量 准确性 满意度 合格率 及时性 .,成本 单位成本 预算控制 .,案例

3、：某公司销售部门的考核指标,1、客户满意度 2、销售订货额增长率 3、货款回收额目标完成率 4、营销系统人均毛利 5、直接销售费用降低率 6、合同错误率降低率 7、因营销需要放弃的工程服务收费,营销质量指标的提取办法 GE抓住顾客心声（VOC）的六种办法,两项重点：切入点和落脚点,总目标,切入点,切入点,切入点,切入点,切入点,切入点,切入点,落脚点,落脚点,落脚点,落脚点,落脚点,一级切入点：基本的结构框架 （逻辑关系）,二级切入点：细分的结构框架,落脚点：具体的考核指标 （责任清晰、主体明确、内容聚焦）,指标开发系统观的4567,案例：某公司的六大KPIs分解,利润增长,制造优秀,顾客服务

4、,市场领先,技术创新,人与文化,供应商管 理 物料管理 质量改善,产品多样 化 响应市场 的速度 研发的有 效性,工作氛围 文化 能力 HR系统,主要项目 管理 培训客户 服务质量,资产管理 收入管理 成本管理,市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争 力,客户对 产品的 抱怨,客户对 服务态 度的抱 怨, ,三种分解指标的系统方法,上下：基于目标分解的考核 下上：基于岗位职责的考核 横向：基于节点间流程的考核,上下：基于目标分解的考核,将“公司目标”、“部门目标”、“个人目标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系,总目标,经理目标 科长目标 员工目标,与组织目标直接 相关程

5、度高 与组织目标直接 相关程度低 为间接目标 ,股东价值的创造,销售利润率,订货规模,已用资本收益率,经济利润,资本周转率,销售收入目标,已售出商品成本/收入,研发成本/销售收入,存货周转率,生产能力利用率,现金周转率,销售收入应收帐款,次品率,保养成本,间接/直接劳动力,应收帐款支付周期,顾客集中度,顾客连锁率,单位商品送货成本,新产品开发周期,顾客投诉,应收帐款回收周期,首席执行管,公司/事业部,各职能部门,部门和团队,目标分解管理的优缺点,优点,缺点,集中资源实现目标 对于易于度量和分 解的目标很有效 有助于改进组织结 构的职责分工 较为公平，减少偏 见 ,目标往往难以分解 管理成本的增

6、加和 文本主义的倾向 对员工的动机假设 过于乐观 可能导致短期行为 ,只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气 目标管理理论创始人：彼得德鲁克,下上：基于岗位职责的考核,找出KRA（Key Result Area, 关键成果领域） 是指岗位说明书中所定义的主要职责，也是岗位最有价值的部分，即“成功的关键要素”。 管理人员与KPI专家一道，在了解本公司战略目标和组织结构的基础上，利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出岗位的业务重点。,鱼骨分析法示例,基于岗位职责时常见的问题,对于有些工作较难确定其工作产出，其工作完成得是否出色 岗位体系本身没有建立好导致KPI无法建立 过分偏

7、重与岗位及其活动相连会导致战略相关性弱,上下结合,结果绩效指标分解的5种角度,承担主体 任务类型 工作内容 做事流程 领导与客户期望,基于不同承担主体的分解,基于不同任务类型的分解,战略性任务：从上往下 职责性任务：从下往上 突发性任务：临时交请办,基于不同工作内容的分解,基于不同做事流程的分解,基于领导与客户期望的分解,领导讲话的备案；来源：公开媒体或内部讲话 高层班子领导、主管领导、部门领导 客户意见的传递,横向：基于节点间流程的考核,周边绩效指标确定的3种角度,基于边界接口的绩效指标（参考职位说明书） 基于共担责任的绩效指标（e.g.,市场意见研发吸纳转化率；贷款项目收益/项目风险） 基

8、于内部顾客评价的绩效指标（e.g.,满意度；行为素质）,指标的5个维度,名字,内容,权重,标准,计分,销售目标达成率,定义：年度销售目标经分解后形成 月度销售目标实际达成的比率 公式：实际发货销售额/目标销售额,10%,95%以上 85%以上 .,5 4 .,例如：,标准设定的来源,公司战略规划 顾客意见 越来越重要 历史数据 主管目标 同事的意见 员工意见 职位说明书 市场 / 同行 / 竞争对手(benchmarking) 外部、内部,标准的分级,门槛标准：1/3；盈亏平衡点倒推 理想标准：2/3；历史均值*目标增长率 挑战标准：1.2；历史最高值*目标增长率 挑战标准之上？,定量标准计分

9、,设计时有两个基本要素要考虑： 基准点的位置：本质上是我们所预期的标准水平的位置，在此位置表示达标，是我们预期的绩效标准。 注意：不要局限于把“中”（5级尺度法或7级尺度法中）作为基准点。 指标标准的等级差距：等差或不等差根据具体情况确定。一般来说，上行差距越来越小，下行差距越来越大。但有时为了控制员工绩效，增加他们达不成绩效基准的压力，也可以把基准点以上的差距增大，而把基准点以下的差距缩小。,如下面的指标标准分级设定（加减分法）： 本绩效考核等级按照7级划分，7级为最高，1级为最低。 等级说明： 1、销售收入：以5.4亿元为4级，每增加2%提升一个等级，每减少1%降低一个等级。 2、贷款回收

10、率：以60%为5级，每增加0.5%提升一个等级，每减少0.5%降低一个等级。 3、市场覆盖率：以38%为7级，每减少1%，降低一个等级。 再看下面的方法（规定范围法）,确定指标权重,1 确定指标权重的意义 权重突出了重点目标； 权重体现出意图引导和价值观念； 权重直接影响评价结果； 权重是企业评价的指挥棒； 权重最终将左右和影响企业文化建设 2 确定指标权重的原则 战略目标和文化为导向的原则； 最低不低过5%；最高不高过40%；一般取5的整数倍,3 指标权重确定的关键点 两次权重分配。第一次在切入点的分配；第二次在落脚点的权重分配。 向结果指标倾斜。所有的考核指标要以企业的战略目标和经营重点为

11、导向，一般情况下，权重分配时结果指标为主，行为指标为辅。 灵活处理个性化考核。在行为考核上，各级考核者可以根据被考核者的短板，灵活处理考核指标中各指标的权重，引导被考核者重视自己短处达到绩效改进的目的，增加管理者的操作空间 4 确定指标权重的方法 主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法。从“硬件”上讲，这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价；从“软件”上讲，它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。,六项检查,数据来源、 责任主体、 设立目的、 统计形式、 指标缺陷、 指标污染,

12、业绩合同案例,发约人姓名： 职位： 总经理 业务部门： 营销公司,受约人1姓名： 职位： 受约人2姓名： 职位：,合同有效期： 签署日期：,行为素质类考核,不属于“绩效”考核，但是需要考核！,素质模型,素质与绩效二者之间既非充分条件，也非必要条件。 但可以肯定的是素质与绩效结果有相当大比例的相关性。这也是为何要运用素质模型的原因 为了能够通过提升员工能力素质，来协助达到提升绩效的效果 素质模型可以应用于人力资源管理的各个环节 同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正,绩优者与一般员工的差别,待人接物方式有所不同 思维方式及技能有所不同 情绪控制能力有所不同 气质、个性不同 ,“素质”（Comp

13、etency）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（DAVID C. McClelland）发表的文章Testing competence rather than intelligence 中，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。 1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（Foreign Information Service Officers, FISO）。麦克里兰采用行为事件访谈法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的

14、差异，从而找出了FISO的素质。,素质模型（Competency Model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。 素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。,岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等,能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级,素质模型与岗位描述的区别,智商容易测量： 1. 下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第

15、三个方格里填入一个数字。 2._之于李唐，好象李闯之于_ A.黄巢-朱明 B.黄巢-元代 C.战争-朱明 D.战乱-朱明 E.陈胜-元代,1 2 3 9,3 2 3 15,2 3 2 ?,素质模型建立的常用方法,行为事件访谈法 专家小组法 问卷调查法 观察法,素质模型建立流程,选择职位,素质模 型框架,关键事 件访谈,选择标杆,确定所需能力 （冰山上面部分）,建立素 质模型,建立能力模型： 专业技术能力 序列通用能力 全员核心能力,确定绩 优标准,信息归类 、编码,由专业人员组成分析小组对每项 素质进行分析和排序；验证与修正,举例：研发人员的素质模型,根据访谈录音整理出的文本，我们统计出优秀研发人员的主要素质包括： 思维能力（60）、成就导向（37）、团队合作（36）、学习能力（35）灵活性（8） 专业人员与公司内部相关人员充分谈论与分析，确定了将思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性和主动性作为研发人员的核心素质，并进行了定义。,案例：某公司素质模型要素,成就导向 影响能力* 献身精神* 思维能力* 收集信息 关系建立 服务精神 前瞻性* 自信 培养人才* 诚实正直* 领导能力* 监控能力 人际理解能力 合作精神 灵活性 组织意识 坚韧性 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般五级） 带*的是对领导素质的基本要求,举例：阿里巴巴的理念,阿里