《经典教材-如何提高绩效管理的绩效？(ppt-91页)课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《经典教材-如何提高绩效管理的绩效？(ppt-91页)课件（91页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1,如何提高绩效管理的绩效 （2010年4月）,2,课程内容简介:,了解绩效管理的基本概念和流程 重点学习目前企业进行绩效管理存在的问题 深入剖析四类典型绩效管理问题的原因和 改善对策 4. 学习如何设计有效的绩效管理方法和技巧 5. 大量生动的案例分析与互动,3,一、企业界的困惑,4,从赶牛谈起,5,目前企业存在的困惑,对谁用鞭子，又给谁吃草？ 什么时候用鞭子，什么时候吃草？ 对那些员工进行培训与引导？ 怎么实现共同的目标“ 上山”,6,绩效管理的科学方法,如果你不能测量它，你就不能管理它 西方谚语,7,西方科学管理的诞生,100年前的美国工程师泰勒 1.工厂主与工人之间的矛盾引发的思考 2
2、.如何提高工作效率? 工作标准化/工具科学化/分工 3.引入工作业绩评定和浮动工资制 当代企业管理里: 分蛋糕的故事,8,科学管理的核心,1. 科学主义的逻辑思维特征: 精确,量化,分解,逻辑和规范 2.是非化 标准化 制度化 3. 基于事实的决策, 用数据说话,9,我们的管理现状？,1. 缺乏数据观念，含糊！ 2. 缺乏客观标准，主观！ 3. 重视个人，忽视管理的科学规律，随意！ 4. 强调权力，漠视规章，独裁！,10,管理的悖论,我们都重视绩效 我们不知道什么是绩效？,11,二 绩效管理的基本概念和方法 简要介绍,12,绩效管理概述,1、什么是绩效？ 绩效概念的演变： 绩效=完成了工作任务
3、？ 绩效=结果或产出？ 绩效=行为？ 绩效=做了什么+能做什么？,13,绩效管理概述,绩效的三个横向内容是： 1.决定绩效的内在潜能（素质）以素质为基础的绩效管理 competencybased performance 要点： -依据战略确定组织的核心专长和技能 -寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队 -持续不断的开发员工的内在潜能,14,2.实现绩效的方式方法（行为）以行为为基础的绩效管理behaviouralbased performance 要点： -正确做事的方式方法（达成目标/结果的方法）职业化行为（职业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方法） -团队合作团队建设、跨团队跨
4、职能合作、知识经验共享、学习型组织 -个体、团队与组织行为的契合企业文化（共同愿景） -如何“做”以及表现态度、工作热情、投入程度,15,3.绩效结果以结果为基础的绩效管理 resultbased performance 要点： -战略、目标与结果 -关键结果领域 -结果的价值（对组织的贡献度）,16,绩效的三个纵向内容是： 1.个体绩效 要点： -个人的职责与任务 -个体在团队及组织中的角色与定位 -个人绩效的决定因素,17,2.团队绩效 要点： -团队绩效的水平与结构（不是个体的简单相加而是团队的结构与活力） -团队的合作（组织内部的人际与合作能力）,18,3.组织绩效 要点： -基于战略
5、的核心专长与技能 -战略实施的工具 -组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调） -组织目标与绩效 -组织绩效评价的多维度,19,企业绩效系统思考图,（知识，技能&才干）,（团队知识，技能&才干）,（人力资源/技术/组织结构资源）,（方式/方法）,（共享价值观、信念、态度和行为）,（团队合作）,利润率；客户满意程度；市场份额,结果：数量、质量,生产率；收益率,投 入,转换（过程）,产 出,潜在绩效,行为绩效,结果绩效,个人素质,团队素质,组织核心素质,个人行为,人际间行为,组织文化,个人绩效,团队绩效,组织绩效,20,绩效管理理念综述,21,考核操作 基本流程：,开始,确认战略目标和要求,考核者和
6、被考核者,前期策划与准备,考核者和被考核者,收集、整理考核依据,考核者,对照标准评定要素,考核者,综合评价，确定结果,考核者,面谈，确认结果,考核者和被考核者,绩效改善实施,考核者和被考核者,结束,考核指导书,考核量表,考核结果汇总表,01,02,03,04,05,06,07,04a,05a,07a,22,以KPI指标为核心的 绩效考核系统,23,什么是关键业绩指标（KEY PERFORMANCE INDEX）? KPI是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标，其目的是将企业战略转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。 关键词： 衡量战略实施效果，基于战略并建立
7、在战略假设的基础上 将战略转化为关键活动与指标，使战略落地 KPI是一种机制 财务指标与非财务指标,24,KPI设计的三种思路,外部导向法标杆基准法（Benchmarking） 内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key Success Factors） 综合平衡记分卡Balanced Scorecard,25,平衡计分卡的概念及发展历史,平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估： 财务角度：我们怎样满足股东的要求？ 客户角度：客户如何看我们？ 内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ 学习与发展
8、角度：我们能否继续提高并创造价值？ 1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法,26,平衡计分卡的组成部分,一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：,27,平衡计分卡的特点,平衡计分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部客户和股东 内部流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成
9、果利润、市场占有率 动因新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量利润、员工流失率 定性客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期利润 长期客户满意度、员工培训成本和次数,28,某制造企业的BSC,销量 利润,销量 销售收入 税前利润率 新产品销量比例,ISO9000实施目标达成率 电脑化建设进度 绩效管理实施进度 骨干员工维持率 培训计划完成率,新业务计划完成率 产品质量合格率 成本费用目标达成率 应收帐管理目标达成率,市场份额 客户满意度 品牌 质量 服务 利润 客户有效投诉数量 客户投诉及时处理比例,财务,革新与学习,客户,内部业务,29,利用BSC设定和
10、推行KPI,BSC作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。,客户投诉率 产品质量合格率,销售计划准确率 废弃产品比重 制造成本下降比例 新产品开发周期,产品质量,成本,开发缺陷 生产缺陷 检验不足 环境问题 ,过多的产品开发 销售计划差 产品开发周期过长 生产流程不合理,BSC指标,表示薄弱环节,KPI,可能的原因,和,按优先级排序的行动清单,行动清单 1._； 2._； 3._； 4._； 5._； 6._； 7.,30,三 企业绩效管理的现状,华夏咨询公司与武汉大学商学院人力资源课题组历尽六年时间对珠三角洲的近200家企业进行了跟踪调查，我们发现： 1、超过95%的企业表示
11、想要在企业内推行绩效管理； 2、已进行绩效管理的企业中82%的企业表示效果不理想，与企业预想中的效果有较大差距； 3 、有超过60%的企业认为内部推行障碍大，聘请了外部咨询机构进行了辅导,31,企业绩效管理的现状,3、突出存在的问题和困惑 1）企业战略不清楚，业务活动变化大，考核如何进行？ A企业：我们企业的战略和目标只有老板清楚 B企业：我们的市场订单不稳定，考核目根本标无法设计 特点: 发展期或转型期企业业务活动不确定: 业务量不确定/业 务类型不确定. 企业发展战略不清晰, 考核不能促进企业战略的实现 战略与考核两层皮, 考核大多被用来作为企业约束员工 的行为而不是激励员工的创新进而实现
12、组织战略,32,企业绩效管理的现状,2）考核目标、指标设置太繁琐，无法统计 我们考核体系设计的目标和指标值特别复杂，统计和计算需 要大量的人力物力，大家都精疲力尽 特点: 企业成熟期的典型特点,设计考核目标时,总怕丢掉个别目 标, 不但数量多,而且难以统计和计算; 3）个体绩效与团队绩效很难平衡 我们项目团队成员之间有任务总是讨价还价，有了成绩，大家都抢功, 出了问题个个推卸责任,33,企业绩效管理的现状,4）员工不认同绩效管理，没有积极性 员工和管理人员都对企业推行的绩效管理项目持抵触态度， 项目都推了一年了，还没有正式启动。 5）中小企业也能使用BSC吗？ 我们是一家中小企业，有家咨询公司
13、给我们引进了BSC考核系统，大家都觉得没法实现，我们这样的企业能用BSC进行绩效考核吗？ 6）文职人员如何考核，能用KPI吗？ 7）完成绩效的过程中没有资源支持，部门间不配合，怎么办？,34,四 影响中国企业绩效管理的 思想障碍,35,中国人的管理思想渊源,包容性, 变动性-没有原则 自然环境多变,差异性导致的包容性 环境的变动性带来的没有确定的原则 凡是“看着办”/喜欢看风向 易经 阴中有阳,阳中有阴-没有是非 中国人不讲非此即彼的二选一, 二是讲彼此彼此的二合一,36,中国人的管理思想,中庸的儒家思想-没有标准 中庸之道即合理, 心理标准 静心、修身、齐家、治国、平天下 无为的道家思想-
14、没有程序 道法自然, 无为而治 做人和做事要不要规矩? “CHECK LIST”的重要性,37,做人的哲学,凡事讲圆满, 讲情理 凡事讲面子和交情, 公私不分 西方人认为, 一件事只要在逻辑上讲得通, 就可以了; 而中国人认为这样还不行, 还必须在情理上讲得通!-冯友兰,38,做人的哲学,“士”文化对中国人的影响 “士为知己者死, 女为悦己者容” 科学管理是如何让知识分子变成工程师 义气/文人相轻 工作上的专业/职业/合作,39,中西管理行为的差异,西医与中医的差别 中西餐饮业较量的差异 西方人讲业绩和数据, 中国人讲感情和感觉 西方人和中国人在“合同”上的差异,40,中西管理行为的差异,在人
15、员提升: 美国: 能力/业绩 中国: 关系/工龄 在发奖金时: 美国: 业绩 中国: 勤奋 一个古老的故事的启发,41,利用绩效工具走出大众道德的怪圈,雷锋行为的客观审视 有人问我, 好员工的标准是什么? “好” 是一个道德范畴 如何看待“勤奋”? 什么才是一个好的生产主管? Q(quality)/ C(cost) /D(delivery) /S(safety) 我们需要客观公正的绩效评价体系!,42,五、绩效管理典型问题剖析,43,1、员工对绩效管理没有认同感,案例一简要介绍 深圳宝安某塑胶模具企业由于近年来市场竞争加剧，原材料涨价，企业利润大幅下降。2005年总经理决定在企业内推行绩效考核，以提高生产效率，降低经营成本。人力资源部门积极与各部门协商，设计考核方案，但方案迟迟得不到大家的一致意见，管理干部担心员工流失，认为不应设立绩效奖金；有些管理干部表示大家现在特别忙，搞绩效管理没时间；有些人表示本来压力就挺大，再搞什么考核，还不如换个环境,44,原因剖析,1）安全： 考核=简单淘汰？ 马斯洛的需求层次理论 2）公平： 考核透明/公正 3）信任： 考核的目的是什么？,45,对策,a、培训与宣传：树立良好的观念 b、激励机制设计的合理性 c、从PIP到职业生涯设计 日美企业面临困境时的差别,46,案例经验分享
