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1、制造业生产成本管理,金蓝盟管理咨询公司 王森,生产成本管理,只要我们把成本拉到世界第一，这个游戏规则就不是你美国、日本家电大鳄说了算，而是我们格兰仕说了算。 梁庆德,企业生产的目的,为企业创造利润,为顾客提供需要,为社会积累财富,为员工增加收益,成 本 与 利 润,成本：为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。,利润：,毛利润,净利润：,收益,企业获得利润的方向,产销量的扩大,研制高附加值的产品,降低制造生产成本,降低管销费用,以大量生产/高周转率，降 低管销费用分摊,高价新产品 （特殊核心竞争力）,多批小量/短交期产期能力,提升效率/降低不良 抑减最大宗的用料成本,管理手段,从哪里获得
2、利润微笑曲线,微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端 ，研发和销售，处于中间环节的制造附加值最低。,（利润高位） 研发,（利润高位） 销售,（利润低位） 制造,所需要的人力资源无论是产品开发、生产系统和其他部门比大量生产（MP）均能减少至1/2 新产品开发周期可减少至1/2到1/3 生产过程中的在制品库存可减少至MP一般水平的1/10 工厂占用空间可减少至MP的1/2 成品库存可减少至平均库存水平的1/4 产品质量可提高三倍,令人吃惊的数字,丰田公司的产值不是最高的，但利润是当时美国通用汽车公司、福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司“三巨头”之和。,生产一线成本控制,工厂主要
3、成本的构成方式,成本链= 料 + 工 + 费,降低成本的思路： 1、材料控制 2、管理提升 3、优化人工,生产一线成本控制 材料成本,降低材料成本的方法,材料源头控制,材料过程控制,材料成本改善,采购人员管理,前：选人重人品 中：用人重绩效 后：轮换和审计,采购过程控制：原则,采购5原则：质量、数量、价格、时间、地点 采购注意事项： 1、时刻关注 “A” ： A类材料： A类库存： A类供应商： 2、避免应急采购，让采购部门尽早知道采购信息。,采购过程控制：招标与合同,招标 采购负责询价、比价、议价、价格分析 注意：不能让采购人员单独谈价格，由跨部门小组完成。 合同 1、不签署来自对方的格式合
4、同 不签署对方提供的合同样板 2、如果必须用对方版本，则善用补充条款。,分类：（基础）经典四分法 减少：减少供应商数目 开发：有潜力的供应商 扶持：优秀供应商,供应商管理,杠杆型,战略型,一般型,瓶颈型,杠杆作用最大化,供应商伙伴,精简内部流程,降低风险,风险,金额,供应商经典四分法,（减少）,（扶持）,（开发）,不良品批数,总检验批数,供应厂商评价成绩表,供应厂商评价记录表,材料成本改善价值分析,丰田的成本改善体系，一般分为两种： 当实际成本和目标成本差异较大时，为了对此进行管控而进行的“分产品的成本改善”。包括：成立“成本改善委员会”，进行价值工程VE分析与改善活动。 为了减少每年目标利润
5、与预期利润的差异，在各个时间持续进行的分期、分部门的成本改善,系统检查，找出冗余和浪费,材料价值分析,1、对象选择的方向,材料变更 供应商的选择 材料的使用方法，下料方法的改善 设计变更 工艺流程与加工方法的再检讨 零件的设计变更，简化装配 加工方法和精度的变更改善加工成本,是个什么？ 有什么用处？ 要达到什么质量功能？ 结构、形状可否改变？ 尺寸可否改变？ 公差或加工记号是否要求过份？ 可否改变设计，去掉无用零件？ 有无可改作标准件、通用件、外购件？ 能否合并或减少零件？ 有无更好的替代加工方法？ 有无更易加工的材料？ 有无更便宜的材料？ 有无可替代的新材料？ 有无减少加工、检验、装配的工具
6、？,2、价值分析的内容,经验分析法 百分比法 ABC分类法,3、价值分析目标选择的方法,经验分析法,经验分析法就是参加价值工程活动的人员，根据自己所了解的到的本企业产品的情况，凭借个人的知识和经验，经过对情况的全面分析和综合，区别轻重、主次，从而选定价值工程分析的对象。,百分比法是通过分析产品对两个或两个以上经济指标的影响程度（百分比）来确定。,百分比法,百分比法的优点：当企业在一定时期要提高某些经济指标且拟选对象数目不多时，具有较强的针对性和有效性。,百分比法的缺点：不够系统全面，有时为了更全面、更综合地选择对象，百分比法可与经验分析法结合使用。,ABC分析法,ABC分析法（成本比重法）：
7、意大利经济学家帕莱脱（Pareto）创造的，现已被广泛使用，尤其在材料成本分析中。,将各零件按其成本大小进行排序，按以下原则分类：,提高功能，降低成本，大幅度提高价值； 功能不变，降低成本，提高价值； 功能有所提高，成本不变，提高价值； 功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值； 适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值,功能评价用最低的“成本”来达到产品需要的“机能”,价值（V）,功能（F）,成本（C）,4、如何进行价值分析,降低材料损耗方法,案例:发电机定子引出线优化效果,优化产品设计降低材料成本：,某机电产品包装纸托收益,变更材质降低材料成本：,定额管理降低材料成本：,定额领料制度：物料
8、清单上会写明做某个产品需要哪几种材料，每种材料的标准用量是多少。 生产部门根据物料清单填制定额领料单去仓库分批领料，仓库在发料的同时做相应的记录工作，扣减领料单位、领料人剩余可领用数量，领料定额用完了就不能再领了，从源头严格控制材料消耗。,定额数据确定的3种方法： 技术测算：原材料消耗定额=单位零件净重+各种工艺性损耗 统计分析：根据同类产品半年或一年生产了多少数量、实际消耗了 多少材料测算； 经验估计：研发人员、技术人员、操作人员根据平时积累的经验， 估计出一个消耗定额,原物料库存,在制品库存,产成品库存,备品备件库存,劳保、文具用品库存,精细化库存管理降成本,呆滞材料和存货管理降低材料成本
9、：,呆滞材料： 闲置材料、囤积材料,呆滞存货： 卖不掉的存货,生产部,采购部,研发部,销售部,市场预测和销售计划,标准化、简化、替代材料,材料的料源选择、样品核准、进料验收、仓储管理、退货追踪的方法,（1）做好生产计划与产销协调 （2）合理领料，避免丢失、变质和超量生产,呆滞材料与相关部门的关系及解决办法,汇总 做盘点报表 提整改建议,全线停工,物料摆放,盘点,复核,完毕,生产线盘点单,误差确认,1、准备工作：现场彻底退料：生产线、工作台、通风管 规格不符、超发、不良、呆废、不良半成品 人员安排、时间确定、报表准备 2、盘点步骤：,定期物料盘点降低材料成本：,工厂主要成本的构成方式,成本链=
10、料 + 工 + 费,降低成本的思路： 1、材料控制 2、管理提升 3、优化人工,2、管理提升降成本,目标管理 现场管理 工艺布局 设备管理 质量管理 日常管理,进行最 初的成 本估计,与目标 成本比较,运用 成本 分析,设计 产品/ 流程,估计 可达到 的成本,运用 价值 工程,按设计 投入 生产,实行 持续 改进,实际成本,计算成本差异,计划压缩成本,实现目标成本,目标成本的实现,总经理,甲. 生产部,A厂长,A 科长,降低成本或费 用6%(节省3百万),1.降低制造 成本5%(节 省250万),乙、业务部,2.降低销售费 用1%节省 50万),丙、行政部,3.维持管理 费用150万 (不超
11、过预算),1-1降低可 控制造费 用100万,1-2降低直接 原料50万,1-3降低可控 制制造费用 80万,1-4节省直接 人工费用20万,B厂长,1-1-1节省电力费用 50万,1-1-2 采用自动化 机器节省加工费用 10万,1-1-3改善锅炉节省 燃料费用40万,B 科长,C.科长,目标体系图,分解目标成本体系,C.厂长,2、管理提升降成本,目标管理 现场管理 工艺布局 设备管理 质量管理 日常管理,1、整理的定义与作用 2、整顿的定义与作用 3、清扫的定义与作用 4、清洁的定义与作用 5、素养的定义与作用,5S基础管理降成本,5S的核心思想,5S就是研究企业中的人、物、现场三者关系的
12、一种科学方法。,5S的核心思想：改善现场 提高效率 提高企业形象 提升员工素养,5S活动整理,改善和增加作业面积； 现场无杂物，行道通畅，提高工作效率； 减少磕碰的机会，保障安全，提高质量； 消除管理上的混放、混料等差错事故； 有利于减少库存量，节约资金； 改变作风，提高工作情绪,区分“要”与“不要”的物品。,目的,定义,工具,5S活动整 顿,定义,目的,工作场所一目了然；消除寻找物品的时间；井井有条的工作秩序。,原则,3易、3定、目视化、动作经济(IE),将所需要的东西放置于容易取出的地方， 分类管理。,5S活动清 扫,定义 清洁工作场所并对设备进行检查,通过清洁工作环境，可最大限度减少由
13、灰尘引起的问题，提高安 全性;,目的,迅速确定及纠正设备问题。,5S活动清 洁,将3S（整理、整顿、清扫） 保持工作场所有序安排 实施做法制度化标准化并贯彻与执行。,定义:,目的:,维持3S（整理、整顿、清扫）实施的结果 保持令人愉快、干净、亮丽的工作环境。,5S活动素 养,春雨润物细无声,浪费是指下列活动之一： 1.不增加价值的任何活动; 2.增值但所用资源超标活动,减少浪费法,造成成本上升的最大原因就是浪费！,水 面,1、质量保障和质量控制 2、设备维护保养 3、EHS 安全、健康、环保费用,成本的冰山,成本控制的基本思路,1、水、电气人员消耗、 2、低值易耗品（办公）,1、呆废料与仓储管
14、理 2、超损耗用料 3、大量在制品、库存 4、低绩效 5、制造工期长 6、制程不良与设计缺陷 6、不合理的人员（工资）结构,1.制造过多的浪费,七大浪费,生产现场浪费的种类,2.等待的浪费,3.搬运的浪费,4.加工的浪费,5.库存的浪费,6.动作的浪费,7.制作不良的浪费,生产多于下游客户所需 生产快于下游客户所求,表现形式：,过量原材料、工具及能源损失 超额完成生产计划 生产不同步及过度占用空间 物流不平衡,是浪费的源头,过度浪费搬运与处理 放置地、仓库等存储空间的占用 部门间备件 信息管理复杂化,1.制造过多的浪费,；,当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间,表现形式：,自动机器操
15、作中，人员的“闲视”等待 生产线的机种切换 作业充实度不够，计划、缺料、图纸等缺失 设备故障、材料不良的等待 生产安排不当的人员等待 上下工程间未衔接好造成的工程间的等待,材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业,2.等待的浪费,不必要的移动及把东西暂放在一旁,表现形式：,过多的流程间移动 主副线中的搬运 出入库次数多的搬运 破损、刮痕的发生,不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流程和活性度差等,3.搬运的浪费,对最终产品或服务不增加价值的过程,表现形式：,没完没了的修饰 分类，测试，检验 额外的加工工序 间隙测量成为部分工序 在加工时超过必要以上的距离 额外的复印件/过多的信息,原本不必要的工程或作业被当成必要,4.加工上的浪费,也称“过分精确加工的浪费”,任何超过加工必须的物料供应,表现形式：,设备能力不足所造成的安全库存 采购过多的物料变库存 制造过多 换线时间太长造成大批量生产的浪费 额外大量返工 / 隐性问题 废弃材料/填充物 信息流程阻塞,材料、零件、组合件、成品等物品的停滞状态，包括库存及在制品,5.库存的浪费,任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作,表现形式：,寻找的浪费（工具 / 材料） 动作顺序不当,如换手作业 长远达到 / 步行距离 过度搬运 资源使用不当,不必要的动作、无附加
