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1、1,打造建行新的企业文化 （讨论稿） 中国建设银行 中国，北京，2005年1月,2,内容 页码,什么是企业文化？ 3 如何建设企业文化？ 8 企业文化的变革管理 26 案例分析 33,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except
2、with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants.,3,A. 什么是企业文化？,4,企业文化可以有很多含义和解释,资料来源: Academic literature,1,什么是企业文化,5,企业文化包括看得见的部分和看不见的部分，而看不见的部分强烈地影响着看得见的部分,资料来源： 罗兰贝格,行为举止,其他表象,游戏规则或者组 织行为标准,不断证明是正确并灌输给 员工的思考定式和假设,占统治地位的企业核心价值观和信仰,看得见的,看不见的,1,什么是企业文化,6,企业文化对企业的发展有着至关重要的作用 它是企
3、业成功的源动力,标杆比较：Wal-Mart的企业文化,资料来源: Wal-Mart; Fortune; Roland Berger,Sam Walton, Wal-Mart的创始人提出了最终形成公司文化的10条业务经营原则, 企业文化被认为是WAL-MART成功的关键因素,敬业,庆祝成功,分享收益,认真听每一个人的发言,激励他人,超出客户的期望,沟通业务过程和结果,比竞争对手更善于控制成本,欣赏同事任何对公司的贡献,激流勇进,营业额：,利润:,员工人数:,USD 220B (14% 增长)1),USD 7B (6% 增长)1),超过 1 百万(坚实的员工关系),1,2,3,4,5,6,7,8,
4、9,10,1) in 2000,1,什么是企业文化,7,企业文化也可以使一个全球性的大公司一夜之间破产,标杆比较: Enron公司堕落的企业文化,资料来源: Enron; Business Week; Fortune; Roland Berger,1990年以前，Enron 是一家资产密集受政策管制的公用公司,当时文化的主要特征是保守和迟钝,90年代经历了企业家精神转变的过程,90年代末期，好的初衷带来的却是恶果，Enron 开始变得自大,2001年末, Enron申请破产,成为有史以来最大的公司丑闻 员工和股东成为受害者,主体文化强调灵活和独立 废除了资历导向的薪酬制度，开始前提业绩导向 重
5、视个人潜能的发挥，但同时注意企业内部的秩序,过于强调个人表现导致了空虚和贪婪态度的产生 360度评估导致了唯喏是从的文化，不再有反对的声音 由于追求漂亮的财务数字导致内部的失控 内部交易、腐败和虚夸的营业收入和隐藏的债务随之产生,1,什么是企业文化,8,B. 如何建设企业文化？,9,企业文化建设主要包含三部分内容,企业文化的三个层次,企业核心价值理念,企业组织文化特征,企业组织行为特征,分析建设银行文化中对主要先进经营/管理理念的认同,分析建设银行基本组织文化特点,从员工、领导、制度、人力资源等方面分析形成目前企业文化特征的体系因素,资料来源：罗兰贝格分析,各层次的内在逻辑,重点,企业文化作用
6、于业务结果,2,如何建设企业文化,10,什么是核心价值观？,“建设银行就是建行人以及他们坚信的核心价值观”,核心价值观,3,2,1,示意图,11,如何建立企业的核心价值观：通过分析现状和理想的企业文化寻找差距,资料来源： 罗兰贝格,示意图,核心价值观,3,2,1,12,如何建立企业的核心价值观：运用匹配分析的方法来建立新的核心价值观,一致的价值观,不一致的价值观,文化差距分析,可供选择的核心价值观,与之相符,与之不符,进行分解和分析,核心价值观,罗兰贝格分析,公 司 战 略,核心价值观,3,2,1,13,罗兰贝格认为经营管理原则设立的意义是为企业管理工作提供依据,什么应该成为建设银行员工处理日
7、常事务的依据？,什么应该成为建设银行未来作出重大决定的依据？,建设银行的经营管理原则,经营管理原则,3,2,2,14,举例：一家食品企业的经营管理原则,专注于食品主业是我们的长期发展战略 公司必须在赢利的情况下不断扩大 增强企业竞争力是我们规模经营的基础 我们尊重每一位员工 时刻关注生存环境的变化，保持危机和变革意识 学习和创新是我们成功的基石 以正确的方式做正确的事情，努力把所做的任何事情都做到最好 提倡以业绩为标准的公平，反对平均主义,重大决定的依据,日常决定的依据,经营管理原则,3,2,2,15,举例：一家汽车企业的经营管理原则,我们在获得利润的前提下，逐步扩大企业规模；在做好主业的前提
8、下，稳定发展多元化业务 专注于商用车及装配型业务领域的发展是我们的长期战略 鼓励一切对企业有利的创新，并容忍因此而可能产生的错误 员工是我们最宝贵的财富，关注员工的优点并给予充分的信任，关注他们的个人发展和能力提升，并为他们提供愉快的工作环境和满意的生活条件 鼓励各部门、各层级之间的员工建立良好有益的沟通，实现资源共享 对各利益相关体给予充分的尊重，实现利益共享和合作共赢 密切关注和预见市场环境的变化，保持危机和变革意识 时刻保持旺盛的组织学习力，使绩效得以持续提高 我们要求我们的一切经营活动必须体现诚信的原则 我们的经营与管理工作必须体现责、权、利一致的原则,经营管理原则,3,2,2,重大决
9、定的依据,日常决定的依据,16,核心价值观和经营管理原则在企业中的具体行为特征表现在以下4个方面,员工行为准则,管理者行为准则,人力资源政策和制度优化,核心价值观 经营管理原则,规章制度优化,行为特征,3,2,3,17,员工行为准则旨在阐释作为建设银行的员工在实际工作中应如何进行思考、判断,管理者行为准则,人力资源政策和制度优化,核心价值观 经营管理原则,规章制度优化,员工行为准则,我们鼓励员工在做每一件事情之前必须能够思考和判断，并保证我们从事的行动都是经过思考的而不是盲目的跟随或者工作的惯性 员工行为准则为员工的思考和判断作出了最基本的建议，根据这些建议可以判断我们要做的事情是否正确，从而
10、明确自己的行动方向,行为特征,3,2,3,18,举例：注重对待客户的态度是客户导向的重要表现,客户握有我们能否长期生存发展的最终决定权，应用感激的态度对待客户 在具体的行为中我们应该在以下方面有所注重： 应以热情和诚恳的态度面对客户 保持持续的热情是最基本的态度要求，这种热情应贯穿在整个日常工作中，包括面对客户的投诉和不满； 诚恳是我们在对待客户时最有效的技巧 对客户的要求尽力满足并保持忍让 我们的客户提出要求是因为他们需要，尽力满足用户需求是我们的责任； 面对超出正常范围的要求也必须保持忍让，不能与客户发生争吵 注重对客户的回报 用户购买我们的产品和服务是因为信任，我们必须知恩图报； 除了优
11、惠活动、拜访等之外，我们最好的回报是提供优质的产品和服务,注重对客户的态度,行为特征,3,2,3,19,举例：拥有健全的风险管理意识是银行员工诚实严谨价值观的体现,银行作为经营风险的机构，应该时时刻刻将风险意识贯彻在每个工作环节 在具体的行为中我们应该在以下方面有所注重： 高层管理人员对待风险的态度应该明确而清晰 银行的高层领导主动的通过风险承受决策、风险政策、风险限额和其它行动，清晰、一致、主动地传达风险意识 管理层的风险决策必须是对银行风险管理倾向的反映，其政策，文档与沟通必须清晰明了 必须要对风险管理政策进行定期的评估和持续修正，确保其包括业务战略和风险品位方面的变化 员工在日常的经营活
12、动中树立良好的风险意识 员工应该拥有识别与防范风险的技能，同时应该正确对待风险与业务之间的关系 在行内提倡说老实话，办诚信事，做诚信人；要以诚信对待工作、对待客户、对待股东，以诚信对待下属、对待同事、对待领导,行为特征,3,2,3,风险意识,20,管理者行为准则旨在阐释作为建设银行的管理人员应该具备哪些具体的素质和领导能力,管理者的行为将对企业文化有极大的影响 作为优秀的管理人员必须在思维方法、素质素养、领导能力等方面具备必要的优势 管理者行为准则将指导建设银行的管理者建立这些优势并提出了管理提升的方向,员工行为准则,人力资源政策和制度优化,核心价值观 经营管理原则,规章制度优化,管理者行为准
13、则,行为特征,3,2,3,21,以国际通行的8项重要的管理者行为准则为基础，结合建行实际情况，确立建行领导者的行为准则,预见性地思考，并引领下级达成目标 支持社交活动 鼓励员工主动地达成自身目标 对下级的个人成长和成功提供指导和帮助 鼓励开放的沟通 鼓励员工致力于自身目标 对管理团队充分信任并有效授权 保持对成功的热情,行为特征,3,2,3,国际通行的8项重要的管理者行为准则,建设银行特色,领导变革 业绩导向 增强凝聚力 ,领导者的行为准则,22,规章制度的优化旨在使其充分体现建设银行新的企业文化,规章制度是规范及判断各种行为的重要标准 规章制度应充分体现企业文化的核心思想，并在日常工作的各个
14、环节显现出来,员工行为准则,管理者行为准则,人力资源政策和制度优化,核心价值观 经营管理原则,规章制度优化,行为特征,3,2,3,23,规章制度的优化应参照以下三步流程进行,判断该规章制度制定的出发点是什么？,1,2,3,分析该规章制度是否有与建设银行核心价值观和经营管理原则冲突的地方？,针对以上问题，调整规章制度的各项条款,行为特征,3,2,3,24,通过人力资源政策和制度，建立起体现建设银行企业文化的员工素质模型,通过人力资源政策和制度的优化，建立起符合建设银行企业文化的招聘与培训体系 通过相应的激励与考核制度，强化企业文化在员工日常工作中的影响,员工行为准则,管理者行为准则,核心价值观
15、经营管理原则,规章制度优化,行为特征,3,2,3,人力资源政策和制度优化,25,人力资源战略层,人力资源策略层,人力资源愿景,招人,用人,留人,薪酬体系,绩效体系,招聘体系,职业发展体系,培训体系,素质模型,人力资源操作层,人力资源工具,1、根据企业文化价值观制定人力资源愿景,2、根据企业文化价值观和员工/管理者行为准则制定招人、用人、留人策略,3、梳理各操作模块应充分考虑企业文化的要求,4、素质模型是企业文化理念在人才招聘、选拔、培养、评价方面的具体运用工具,对人力资源制度的改进关键在于明确各个层次的人力资源政策与文化理念的关系,明确人力资源政策与文化理念的关系,行为特征,3,2,3,26,C. 企业文化的变革管理,27,企业文化要素 核心价值观 经营管理原则 员工/管理者行为准则,核心价值观 被深刻理解和接受，成为企业全体成员的信仰和判断对错的基本原则 经营管理原则 成为宇通管理决策的基本原则，日常管理行为的指导 员工/管理者行为准则 被全体成员所理解和接受，成为日常行为的指导；被管理人员充分认同，成为其领导力提升的目标,企业管理层和员工的共同推进,企业文化的变革成功是企业文化要素、有效的文化管理和企业全体的共同努力三方面相结合的结果,有效的企业文化管理 企业文化组织 文化管理流程,企业文化要素成为宇通的企业文化主体,3,企业文化的变革管理,28,变革阶
