《-某光电子公司业务流程重组管理咨询-业务流程重组项目汇报96-咨询报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《-某光电子公司业务流程重组管理咨询-业务流程重组项目汇报96-咨询报告（98页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、某光电子公司业务流程重组管理咨询-业务流程重组项目汇报,联合项目组阶段一期间项目访谈、调研统计,内 部 人 员,高层人员,中层人员,员工,总计,深入访谈,调研问卷,集中访谈,高层访谈,2,4,6,4,21,4,4,27,21,17,2,1、本方案旨在提高联信公司管理水平，不针对任何部门和个人； 2、本方案以联信由“项目阶段”向“营运阶段”转变为基本前提； 3、本方案系阶段一项目报告，所有观点与建议非最终结论。,说 明,目 录,一、管理诊断 二、管理模式总体框架 三、实施管理变革 附件一：业务流程现状描述 附件二：业务流程现状问题分析 附件三：目标业务流程设计要点 附件四：目标业务流程,1988
2、年 长春光学精密机械与物理研究所液晶实验室开始LCD研究与开发工作 1995年 北方液晶中心诞生 2000年11月 三方合作确立( 长春光机所,长春经开, 韩国半导体) 2001年2月 联信公司正式成立 2001年4月 开始采购主要设备和厂房建设,创业优势,高效快速,合作精神,初创的联信，基于长期的研发能力、先进的生产经验和高效的合作精神，造就“代表中国的全球性显示器供应商”,2001年11月 设备运抵工厂 2001年12月 开始安装设备 2002年2月 开始试生产 2002年4月 开始批量生产 Insert by Solon,联信正在从“项目阶段”向“营运阶段”过渡，但是在项目阶段形成的管理
3、惯性正在逐步地支持着营运阶段的运作。面对转变，联信需要作出适时的反应，而本管理诊断正基于此,项目计划和项目选择 项目范围定义和工作分工 项目时间表的制定、进度控制 项目成本估算、预算和控制 项目质量计划、保证和控制,项目信息发布与沟通 项目风险识别、量化和控制 项目合同管理 项目采购计划、执行 项目组织计划、人员管理,组织 运作,项目 结束,项目 控制,项目 执行,项目 启动,项目阶段，面向“项目”,营运阶段， 面向“客户”,管理模式？ 管理平台？ 配套措施？,初创的联信，目前尚未建立基础管理平台,人力资源现状无法满足联信发展的要求，管理人才和营销人才匮乏尤为突出,组织结构层次不清，责、权、利
4、不明确、不对称；因人设岗，组织运作效率低,核心管理体系缺失，现存管理体系缺乏目标性与系统性；多项管理制度仅限于文档状态，与日常运作存在较大差距,传统的“职能”管理模式无法满足联信战略目标及其行业特色，大部分核心业务流程“空白”或“模糊”,人力资源,业务流程,组织结构,管理体系,管理现状,核心问题,核心问题（一）：组织结构,联信组织结构层次不清，层级关系混乱，责、权、利不对称；因人设岗，组织运作效率低,联信公司表现出结构低效的特征之一：决策质量不高,组织层级现状造成总经理和执行副总经理日常决策内容多、负担重，管理现状也决定了目前无法实现充分授权。无论纵向还是横向，信息沟通都不充分，严重影响决策速
5、度和质量,公司的营运组织架构与股东发生的直接关系过多过深，高层决策时受到股东直接或者间接的负面影响过多 股东代表不等于联信员工。这在组织结构中根本性的问题已经影响到营运。正常的营运组织结构是没有任何一个公司员工可以代表股东利益或者股东，只有整个联信公司可以代表股东利益。而股东代表不应该以联信员工的身份出现 实现决策和阻止决策实现的通路太多，因为中高层管理人员中兼职的形式，在同一岗位上已经有多个管理者可以执行不同的决策，或者多个管理者在同一岗位上都不执行决策,联信公司表现出结构低效的特征之二：沟通不足，冲突有余,缺乏足够的横向沟通机制。 相当部分问题要提交到总经理或者个别高层领导才能清晰问题所在
6、或者解决问题 缺乏流程管理。已有的流程管理没有得到实施或者实施不到位的情况比较普遍。比如非生产性物料的采购流程，管理部已经审批终结，但是在实际采购中还出现相同的部门级的最后审批活动 职能管理变成区域管理。在垂直的职能管理活动中，职能管理并没有围绕事件而发生，而是围绕部门行为而发生。比如资材管理问题、库存管理问题、物流问题等，几乎在设计到各个部门接口的事件，都有相同性质的问题表现出来,完善的组织结构应该能够将冲突的部门性目标汇总成一系列整体组织目标。当各部门目标冲突、各行其是，或者在压力之下，为完成部门目标而不惜损害整体目标时，这种结构便是失败的。目前联信正是处在这样的状态之中,因此，联信目前的
7、组织结构尚未发挥其应有的作用，但我们也必须认识到：组织职能的管理变革仅仅是解决联信根本问题的关键之一,不能准确、完整地提供一个关于责任、报告关系和组合的框架，各部门、员工职责不能完全定义和界定清楚，中高层管理部门和人员交叉的职责太多，客观上给他们有条件“揽事”，也同时有条件“推事” 没有提供一套联系和协调组织要素使其成为和谐整体的机制职能管理没有与流程管理有机结合，准确地说，应该在流程管理中实现职能管理,组织结构图是在一张纸上绘制出的一些线条和框架，它仅仅反映了人们应该干什么和应该承担什么样的责任。我们在设计这些“静态”的线条和框架的同时，也必须建立“动态”的流程管理平台和相关配套措施。,核心
8、问题（二）：人力资源,联信的人力资源现状是制约联信发展的重要因素，管理人才和营销人才匮乏尤为突出,联信现有的中高级管理人员由股东委派居多，且大多具有深厚的技术/政府工作经验和背景，这给联信带来了不可或缺的优势，但同时也与联信现有企业运作、营销、管理积累薄弱形成巨大的反差 市场开发与销售人员短缺，销售网络尚未建立。虽然初创的联信正在逐步完善以上工作，但市场开发与销售队伍的建立以及营销策略的制定已经迫在眉睫,同时，缺乏“人才流动机制”致使联信人才结构无法实现良性的新陈代谢,外部人才市场,低,效,员,工,低,效,员,工,人员淘汰,高,效,员,工,中,效,员,工,优,秀,人,才,高,效,员,工,中,效
9、,员,工,高,效,员,工,中,效,员,工,优,秀,人,才,高,效,员,工,中,效,员,工,人才引进,？,内部人力资源的优化配置,核心问题（三）：业务流程,部分业务流程过于繁琐，审批环节过多，事务无论轻重缓急都需要层层审批，存在大量的非增值活动。这一方面导致流程的效率低，更严重的是极大地减弱了对市场的快速反应能力,流程的控制点不明确。有的流程虽然有很多人签字/签名，但签字人在流程中承担什么样的责任尚未明确，责权不统一的问题尤为突出,流程审批环节,流程控制点,联信筹建初期，强调“职能管理”，忽略“流程导向”。部分流程复杂、繁琐，审批环节过多，控制点不明晰，严重影响工作效率与效果,目前的业务流程基本
10、上是根据部门机构设置而定，也就是先确定部门职责，再制定业务流程。这样的结果不可避免导致同一流程往往会涉及过多部门，在部门之间往复，增大了流程的复杂程度，同时也引起大量的内耗，增加管理成本,流程复杂程度,而大部分业务流程（特别是部分核心流程），尚处于“模糊、探索”状态。这将对未来实现“对市场的快速反应”造成严重障碍,尚未运营流程（处于模糊、探索阶段）,已运营流程,原料采购流程,财务管理流程（部分）,人力资源流程,样品试制流程,质量检验流程（部分）,市场开发流程,销售流程,生产计划流程,生产制造流程,物流管理流程,客户服务流程,高度集中的决策机制由于信息传递的时间长而延误决策时机 管理控制成本过高
11、,占用高层大量工作时间，难以集中精力进行战略性思考及关键事务处理 部分决策/审批流于形式,下级部门有意识将管理责任“上报”，无法也“不愿意”承担相应职责 部门各相关岗位无法判断流程进展状态,因此，从流程分析的角度来看，企业高层需要进行大量的事务性决策，其他管理人员的决策权十分有限，因此而导致管理权限过于集中，中下层管理人员无法承担相应管理职责,公 司,管 理 层,部 门,核心问题（四）：管理体系,人力资源管理体系：联信建立完善的人力资源管理体系迫在眉睫,拟定各种人力资源发展方案的具体办法 拟定普通员工工作技能培训方案,基本完成,部分完成,尚未完成,战略层面,确认企业经营所需人员特质，适应中长期
12、发展需要 确定适应企业中长期发展的招聘任用原则,确认有效的人才遴选效标（工作岗位分析，职务说明书）,招聘任用流程,招聘任用相关表格 招聘渠道,人 力 资 源 管 理,管理层面,操作层面,拟定管理人员培训方案 拟定专业技术人员培训方案 拟定组织发展方案,考虑公司中长期发展需要，确定培训的目的、原则和方向 明确规划员工职业生涯方向,拟定薪资管理办法 拟定福利办法,规划不同层次员工的薪酬体系（激励体系） 确定弹性的奖励计划和福利制度,在考虑国家政策、行业发展的基础上，决定中长期公司薪酬福利政策原则,拟定中长期导向的绩效评估效标和标准,制定配合目前和未来的评估制度 定制化的不同方向的绩效评估表,拟定定
13、期的绩效评估制度 建立日常的控制制度,招 聘 任 用,绩 效 评 估,薪 酬 福 利,培 训 发 展,业绩考核体系：考核体系本身缺乏系统性和完整性，企业无法分辨高效员工和高效行为,联信的考核现状 管理部只对部门进行考核 对员工的考核标准不统一，部长制订对本部门员工的考核方法，有些部门没有考核 对部门和员工的考核没有与激励制度相结合，基本没有起到改善绩效的作用 没有对高层的考核，高层工作绩效基本不受任何约束,薪酬管理体系：薪酬制度不合理，无法激励优秀员工,联信薪酬体系现状 联信薪酬结构包括基本工资、岗位工资和奖金三部分 所有员工的薪酬都没有与绩效挂钩，没有起到激励功能 因人定薪，存在同一岗位的薪
14、酬相差一倍的现象，缺乏公允性 薪酬体系结构简单，没有分类奖励,计划管理体系：工作计划分解不到位，无法与预算、考核激励体系相结合,监控体系：一旦问题发生，则由高层解决，高层无奈进行“救火式”事中控制和事后补救,工作任务,执行过程,结果,事后扑救,计划 事前控制,高层忙于具体事务的处理，无暇深入思考，结果是领导不停的救火，问题的根源并未解决,缺少计划和事前控制，员工被动执行工作任务,实时控制 解决问题,管理制度：大多处于文档状态，与日常运作存在差距,薪酬制度,绩效考核制度,存货内控,低值易耗品管理,计划管理制度,资金使用制度,预算制度,审计制度,会计制度,质量检验制度,培训制度,财务岗位责任制度,
15、招聘制度,人力资源管理制度,财务制度,其它管理制度,尚未制订,已制订并执行,已制订未执行,注：,人力资源管理办法,由于管理制度未能真正应用，同时向职能部门授权不充分，目前职能部门没有充分起到管理作用,管理部,财务部,职能部门,管理作用较充分,未起到作用,管理会计 预算计划 内部审计,管理作用有限,费用控制,人事课,工作分析与描述 全员系统考核 任职资格评审 薪酬制度,部门工作计划的 制订与考核 资产管理,培训 招聘,记帐会计,制订各项规章制度,初创的联信，建立基础管理平台势在必行,人力资源现状无法满足联信发展的要求，管理人才和营销人才匮乏尤为突出,组织结构层次不清，责、权、利不明确、不对称；因人设岗，组织运作效率低,核心管理体系缺失，现存管理体系缺乏目标性与系统性；多项管理制度仅限于文档状态，与日常运作存在较大差距,传统的“职能”管理模式无法满足联信战略目标及其行业特色，大部分核心业务流程“空白”或“模糊”,人力资源,业务流程,组织结构,管理体系,1,3,2,2,急待改进,需要改进,当务之急,目 录,一、管理诊断 二、管理模式总体框架 三、实施管理变革 附件一：业务流程现状描述 附件二：业务流程现状问题分析 附件三：目标业务流程设计要点 附件四：目标业务流程,决策层,经营层,管理层,管理模式总体框架,管理模式总体框架的核心,三层面明确划分，各
