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1、某移动公司绩效考核体系 （2010年）,2,培训主要内容,项目背景和培训目的 第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分：XXXXXX员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析,3,培训主要内容,项目背景和培训目的 第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分：XXXXXX员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析,4,项目背景,XXXXX移动公司委托爱迪泰管理咨询公
2、司，进行人力资源管理系统提升项目，其中包括职等、薪酬和绩效管理系统，本次培训主要涉及绩效管理系统的方案设计，侧重传授理念和方法,5,培训目的,此次培训的对象主要针对员工绩效管理的具体实施者和传授者 即：公司中层管理人员、分公司人力资源部 因此，希望通过此次培训，达到如下目的： 了解XXXXXX员工绩效管理系统的整体思路和流程 明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程 掌握为下属员工设定绩效计划的方法和技巧 学会传授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点,6,培训主要内容,项目背景和培训目的 第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效
3、指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分：XXXXXX员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析,7,绩效管理理念综述,绩效管理是一种系统方法 要求经理们对战略达成共识 帮助经理们在组织中沟通战略 进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实 将员工的行为与公司战略目标相联系 绩效管理的目的和意义 使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 提高员工士气和动力，增强竞争优势 通过对经营管理人员考核提升人力资本 通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争,8,绩效管理理念综述,9,XXXXXX绩效管理系统“三个步骤”,绩效计划
4、及 目标设定,绩效指导和强化,绩效评估及回报,员工和经理相互承担责任,中移绩效管理系统,来自中国最大的资料库下载,10,XXXXXX绩效管理系统“两份表格”,表格一：企业经营业绩计划和评估表,表格二：员工绩效计划和评估表,11,步骤一：绩效计划及目标设定,绩效计划及 目标设定,绩效指导和强化,绩效评估及回报,员工和经理相互承担责任,中移绩效管理系统,12,绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到其绩效目标的过程。 高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。因此，这三个层面都需要进行绩效计划。,绩效计划及目标设定
5、概述,设定员工绩效计划及目标,确定XXXXXX整体企业战略及绩效目标,设定省公司的绩效计划及目标,设定分公司绩效计划及目标,设定部门/县营业部绩效计划及目标,企业经营绩效计划,员工绩效计划,13,绩效计划及目标设定“三个载体”,I.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式 II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法 III.能力发展计划是指主管领导和员
6、工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况,绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对与员工绩效计划和目标设定，此处引入以下三个载体：,关键绩效指标,工作目标设定,能力发展计划,14,关键绩效指标,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同,共同点,工作目标设定,定量衡量经营活动量化结果 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,不同点,定性衡量
7、主要工作不易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果无直接控制力的工作,KPI与GS相互结合，实现,主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问题的及时发现 各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识 绩效管理的客观基础与全面衡量标准,绩效计划及目标设定“三个载体”,关键绩效指标和工作目标设定的主要相同点和不同点：,15,步骤二：绩效指导和强化,绩效计划及 目标设定,绩效指导和强化,绩效评估及回报,员工和经理相互承担责任,中移绩效管理系统,16,既定 绩效目标,日常工作,经理和员工共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指
8、导,XXXXXX绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划,完 成,绩效指导及强化概述,17,绩效指导及强化“两种方式”,绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现 在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效评估表中的工作目标 II.定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力,经常性指导,员工日常工作,定期
9、绩效回顾会议,18,经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致 经常性指导可以分为： 鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。 方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。 具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况,开展工作,解决问题,下一道 工序,发现问题
10、,绩效指导及强化I.经常性指导,19,强调目的和重点,询问具体情况,商议期望达到的结果,讨论可采用的方法,设立一个跟踪时间并 表达对员工获得结果的信心,用一种积极的方式来开始指导,利用此机会更多地收集到真实的情况。,在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。,当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。,在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。,绩效指导及强化I.经常性指导,20,定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效指标及工作计划，其中
11、不可缺少的是收集相关数据。具体步骤如下：,启动数据收集程序,数据收集的角色分配,召开回顾会议,收集工作目标完成效果评价,收集关键绩效指标相关数据,人力资源部门于每个月或季度初给相关数据提供部门下达通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工的绩效完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后由人力资源部门汇总。,人力资源部门负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人力资源部门。,根据关键绩效指标体系中确定的数据来源，人力资源部向相关部门收集数据。,整理或收集下属人员绩效完成情况以及工作方式、行为、能力方面的信息，判断年终完成
12、绩效计划的可能性，对下属人员的行为方式及能力情况进行初步评估。,人力资源部门组织有关部门对绩效合同完成情况进行全面的综合分析，并对个人的绩效完成情况作出阶段性评估结论，上下级人员间召开定期回顾会议。,绩效指导及强化II.定期回顾,21,绩效指导及强化II.定期回顾,以下是定期回顾时，收集关键绩效指标数据的示例：,22,定期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。 由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主
13、观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，被评估者可以向评估者提出书面申请，由人力资源部门组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。,绩效指导及强化II.定期回顾,23,步骤三：绩效评估及回报,绩效计划及 目标设定,绩效指导和强化,绩效评估及回报,员工和经理相互承担责任,中移绩效管理系统,24,绩效评估及回报概述,进行年终评估与考核,将考核结果与回报挂钩,XXXXXX绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序,根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程,制定员工发展目
14、标,人力资源部门牵头组织，各部门予以配合 根据事先确定的指标及标准进行考核 可采用信息系统自动生成的数据、问卷调查、个别谈话、征求客户意见、调阅有关数据等形式,与薪酬挂靠 非薪酬回报,跟踪能力发展行动计划落实情况 制定进一步发展的方向,25,绩效评估及回报绩效评估,绩效评估流程及方式：,26,绩效评估及回报绩效评估,绩效评估内容根据绩效计划时确定的内容进行评估，即对于不同的员工评估的内容及权重有所不同 绩效评估结果分成四等，即： 优秀 中等 合格 不合格,注：各等权重以执行时的具体数据为准,27,绩效不佳者 1525,失败者 510,表现尚可 2540,中坚力量 2530%,表现尚可 2540
15、,最佳者 1015,中坚力量 2530,能 力 和 潜 力,高,中,低,中,高,低,绩效现状,绩效评估及回报绩效评估,根据绩效评估的结果，对员工的绩效表现现状了然于胸，同时也能够发觉他们今后发展的能力和潜力：,28,在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。 对于员工而言，回报的手段可以多种多样： 激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金 职业发展机会（轮岗，培训） 其他回报形式 物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等 精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定
16、目标和制定决策时的影响力等,绩效评估及回报绩效回报,29,培训主要内容,项目背景和培训目的 第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分：XXXXXX员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析,30,关键绩效管理指标体系实施框架,公司战略,公司绩效指标,部门关键绩效指标,员工绩效计划,关键绩效指标,工作目标,能力发展计划,绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标,员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中,企业经营绩效计划是自上而下的,31,关键绩效管理指标实施体系框架,公司战略,公司绩效指标,部门关
