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1、环保科技股份公司 组织结构设计报告,,说明,本报告为中期报告，所有意见均非最终结论 本报告旨在对公司的组织结构进行设计，不针对任何部门和个人,组织结构方案,绩效考核和激励机制的设计,部门职能、岗位设置及职责描述,设计组织 体系的 基本原则,组织设计的基本原理,组织诊断 反映的 主要问题,战略对组织体系的要求,公司的发展战略,公司的组织现状,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的履行,关键管理流程,决定执行流程的主体和程序,明确各部门/岗位在管理流程中的职责,要求考核和激励支持流程的执行和高效,依托流程保障考核和激励的执行,组织结构设计在整个企业管理中的逻辑关系,1、组织结构设计的原则,结构追随
2、战略 从研发/产品导向转化为市场/客户导向 支持工程带动产品的经营模式 分业管理与公司控制相结合,发展战略导向是组织结构设计的核心原则,客户导向原则 组织设计应保证公司 以统一的形象面对客户， 并满足客户需要,有效管理幅度原则 管理者的直接下属人数应在合理的范围内,精简高效原则 在保证完成公司任务的前提下，应力求机构简练、人员精干、管理效率高,权责利对等原则 每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分 的反应,分工与协作原则 兼顾专业管理的效率和公司目标任务的统一性,执行和监督分设原则 保证约束和控制功能的实现,管理明确原则 避免多头
3、指挥、无人负责现象,以战略为核心的组织设计 以公司战略导向决定组织结构和功能的设置，而组织设计应保证战略的有效实施。,相关多元化扩张的战略，要求x环保公司提升和培育新的组织资源能力,工程总承包公司的关键成功因素,资质、技术骨干队伍及科研设计开发实力 丰富成熟的项目运作经验 雄厚的资金和融资能力 跨地区经营的能力,在快速增长市场中的竞争策略,把握市场机会，拓展市场份额 扩大市场占有，收益最大化 相关多元化，共享外部交易成本 经验移植与积累,公司战略：技术先导，以工程带动设备制造，通过差异化竞争，跨地区、跨行业发展来建立竞争优势,高度变化的政策及环境，要求公司的组织结构从研发/产品定位向市场/客户
4、定位转化,由于环保行业受政策发展较快，市场竞争激烈，要求公司从科研院所研发/产品为主的定位向市场/客户为主的定位转化，特别是突出客户导向的市场营销功能，公司的研发设计、设备制造、采购、营销等部门都要为提供客户价值服务，形成公司的整体营销功能； 整合营销策略决定组织结构由传统的正三角向倒三角转变，客户至上，高层管理人员、中层管理人员（事业部）与客户直接打交道，并对最前线人员形成服务和支持关系； 公司内部应建立明确的客户-供应商的关系，可参照市场价格来明确各项服务的价格，使内部部门尽可能地贴近市场。,国际科技型企业的组织结构的演变趋势及启示,注重营销人员的专业性，以准备迎接加入新行业市场的挑战 新
5、业务与现有业务的独立 未来建立针对不同行业客户、不同规模客户的设计与服务,对公司的启示,决策贴近市场，提高反应能力 事业部拥有较大的自主权，可以根据具体客户的特点来快速决策和运作，抓住业务增长机会 培养内部竞争氛围，增强创业精神 事业部的职权范围形成梯度，可以激励事业部之间的合理竞争，通过业绩衡量，优胜劣汰，增强其忧患意识和责任心 减少总部管理幅度，提高管理水平 根据业务成熟程度，公司对部分事业部主要以监控和防范风险为主，部分事业部主要以业务指导和资源支持为主 降低管理风险 与授权匹配，实行差异化管理，授权范围可以调节和控制，在“试点”的过程中，逐步总结经验,通过分业管理，提高权责匹配，调动业
6、务单元的积极性,特点：根据各项业务的发展成熟阶段不同，建立不同模式的事业部，授予相应的自主权，部分职能通过公司总部协调实现共享，总部对事业部加强经营计划为核心的监控。,公司当前的组织架构需要按照适应公司的相关多元化战略，以市场/客户为导向，规范、专业、高效运作的原则，进一步调整,职能分配不合理，纵横向交叉,通过解决目前组织管理存在的主要问题，改进管理系统，提高组织运行效率,员工积极性低,岗位职责界定不合理,管理职能不健全,制度化建设不足,客户需求管理,财务管理,计划管理,激励不足、导向不明确,人员结构与战略不匹配,部门本位主义与小团体意识,市场反应迟缓,成本居高不下,进度拖期,整体运作 效率低
7、,根源,运作现象,结果,原因,现有的组织结构不适应 业务运作和公司持续发展,人员配置不合理,个体,组织,业务流程 非客户导向,责任推诿扯皮,接口管理,信息管理,2、公司组织结构的演化分析,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,变,环,市,场,化,境,业,行,组织结构是一个持续改进的过程,与相关多元化战略适应的组织结构中，事业部是二级单位重要的组织形式,优点：保持了统一指挥，发挥了职能部门专业化管理特点； 缺点：部门间横向联系较差，直线部门管理者和参谋部门管理者容易产生矛盾 适用：业务单一，专业化业务,职能制 (U型结构）,图示,特点,优缺点及应用,名称
8、,总裁对业务经营部门和职能部门均实行直线领导 职能部门与业务部门之间仅是指导和监督关系,通过产权联系，形成母子公司关系 业务单位作为独立的公司，自行运作,优点：实现了职能分工； 缺点：不能对子公司日常经营进行干预，一定程度上不利于控制 适用：非限制相关多元化 或非相关多元化,控股公司结构 （H型结构）,按产品、地域和顾客等组织半自主的利润中心; 利润中心内部一般按职能结构组织; 利润中心之上有一个由高级经理人员组成的总部,优点：高层管理者集中精力制定战略；有利于激励事业部 缺点：容易产生事业部本位主义；可能造成职能重叠；分权的度难以把握 适用：相关多元化业务,多分部结构 （M型结构）,根据与总
9、部共享平台的不同，事业部也分为完全的事业部与模拟事业部,完整的价值链覆盖,两种事业部的定位与特性不同，适用于成熟度不同的业务管理模式,事业部,模拟事业部,独立核算，具有经营功能 按市场价内部交易 自行承担费用 利润在事业部帐户，可以由事业部自由支配,模拟独立核算 内部结算按内部定价计算 对自身的成本、费用负责 内部结算的差额作为事业部的费用和利润，由事业部按规定支配,业务成熟度,拥有独立市场和独立业务 有发展前景，公司鼓励发展,市场或业务处于成长期，部分面向市场，尚未成熟,自主权 灵活性、快速反应 可控性、核算要求,如监控体系不完善，或人员素质不合格，易导致失控，对总部财务核算和监查体系要求高
10、,弱,强,随着公司相关多元化战略逐步实施、市场与客户的变化，组织结构要不断进行调整,目前,目标,过渡阶段,采购,设计,施工 生产,销售,服务,电气工程 设备,除尘设备,除尘工程,脱硫,固废,目标模式下，各业务单位成为利润中心的事业部或子公司，覆盖整体价值链的各个环节,目标模式下，总部定位于集团的战略决策中心、资源调度中心、运行监控中心、文化管理中心,集团决策层,行政管理部,战略管理部,市场部,采购部,人力资源部,总部决策层对公司的成长和经营业绩承担最终的直接责任。 总部职能部门辅助决策层履行职责，在一定程度上承担公司经营成果的责任。 战略决策中心： 负责公司战略经营目标以及重要管理规范、管理政
11、策的制定； 对公司重大投资项目、业务拓展、资本运作以及其它重要经营管理事项进行决策； 资源调度中心： 负责公司人力、技术、资金、品牌等共享资源的统一安排，保证资源的有效使用； 运行监控中心： 通过管理制度规范，目标考核体系，内部信息系统等方式和手段，对公司运行情况进行整体监控，确保公司运行不偏离目标以及规范有序； 文化管理中心： 负责总体企业文化建设和运作，以先进的管理理念、价值观念指导和规范员工行为，激发员工的积极性和责任感，营造开拓创新、团结进取的组织氛围。 支持保障中心：对各事业部等提供服务和支持。,技术中心,财务中心,企业文化 信息管理 行政后勤保障,财务预算、核算 审计 资金管理,战
12、略管理 经营计划目标分解 新产品新投资规划 事业部考核,集团人力资源管理 总部人力资源管理,供应商管理 大宗采购,品牌运作与管理 大型市场公关活动 大客户管理 海外市场拓展,新产品、新技术开发 对事业部研发的支持 技术管理、质量管理,各业务单元与集团总部权限的划分,x公司的远景目标组织结构,集团公司总裁,公司法人治理结构、咨询参谋机构除外,除尘工程事业部,除尘设备事业部,烟气脱硫事业部,固废处置事业部,电气事业部,两个利润中心各自发展到一定阶段，根据市场/客户的重合程度，二者可合并建立子公司,新业务事业部,职能部门的设置体现对公司未来战略目标的支持,财务总监,财务中心,战略管理部,行政管理部,
13、人力资源部,市场部,采购部,技术中心,当业务发展成熟时，各业务独立运作，总部对其按照利润中心模式的事业部管理,尚未成熟的新业务，按照模拟利润中心管理,总 部,事 业 部,完全事业部的利弊分析,1、引发对客户销售与服务的渠道冲突 2、影响企业内部资源共享，不利于专业性职能平台的发育和成长，有可能造成资源的重复配置和浪费。 3、对总部管理控制要求较高，如果处置不当，可能在企业内部产生过度竞争和离心倾向。,1、各业务单元独立承担利润和事业发展的责任，相对独立地开展经营活动，对市场作出反应。 2、打通设计、制造、施工、销售服务环节，形成完整的价值链。它有利于减少各环节之间的交易成本，提升竞争力，提高应
14、变速度。 3、使得企业宏观战略管理与具体经营层面产生分离，使公司高层专注于企业战略管理，同时激发业务单元内部活力，有利于培养企业内部管理团队。,优势,不足,x公司目标性组织结构实施的前提,1、业务相对成熟，脱硫、固废成长起来，成为公司的支柱性或发展性业务 2、人才资源充足，各业务具有独立作战能力 3、各事业部对公司层面的市场营销平台、采购平台、施工管理控制平台依赖性减小,前提,当前x公司业务结构还以除尘工程与设备供货为主，对统一的营销、工程管理的平台依赖较大,1、x公司的战略定位为，在维持除尘的市场份额的基础上，重点开拓电厂脱硫业务、努力开发固废处理业务。但当前的除尘业务还是公司收入与利润的主
15、要来源。 2、除尘工程、电气业务、设备制造有很强的关联性，各业务对公司层面的市场营销平台、施工管理控制平台有很强的依赖性,各业务的价值链分析,当前客户结构方面，除尘工程、设备、电气业务的客户趋同，共享营销更切合实际,除尘工程、电气业务、设备制造，客户结构趋同，有很强的关联性，目前共享同一客户平台 优势在于，客户资源能够共享，销售队伍和销售机构的不需要重复设置，成本费用节约 不足在于，客户需求与施工生产隔离，业务单元责任不完全，施工生产与销售平台的接口很多，协调复杂，影响效率,采购,设计,施工 生产,销售,服务,电气工程、设备,除尘设备,除尘工程,脱硫,各业务的价值链分析,固废,当前内部资源情况
16、来看，高级管理人员、营销、工程管理人员不足，对实行完全的事业部有一定的制约,采购,设计,施工 生产,销售,服务,电气工程、设备,除尘设备,除尘工程,脱硫,各业务的价值链分析,固废,除尘、电气、设备三大业务占用了公司大部分营销、设计与工程人员，约占员工总数的61%。 脱硫、固废仅占员工总数的5%。脱硫业务，营销、设计、工程管理人才都比较缺乏。未来业务启动后，设计与施工可以通过分包加强与外部队伍的合作，但工程管理人才还要在引进核心人才的基础上，共享除尘业务的工程管理队伍。,弱,强,在发展战略的导向下，基于现实的考虑，x公司的组织架构应采用过渡性模式,采购,设计,施工 生产,销售,服务,电气工程、设备,除尘设备,除尘工程,脱硫,固废,对传统的三大业务总部保留统一的市场销售平台与售后服务平台，以利于统
