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1、质量保证,概念,质量保证,就其本意来说,是指企业在产品质量方面对用户所作的一种担保。 是指对某一产品和服务能满足规定要求，提供适当信任所必需的全部有计划、有系统的活动。 石川馨：质量保证就是使消费者能够满意地、安心地购买商品，使用时能得到安全感和满足感，并且经久耐用。 朱兰：质量保证就是向用户出示证据，表明该产品是在严格的质量管理中完成的。 国标：质量保证是为使人们确信某一产品、过程或服务质量能满足规定的质量要求所必需的有计划的、有系统的全部活动。,质量保证的类型,外部质量保证：目的在于对用户提供担保，使用户确信供方企业的产品或过程的质量满足规定要求所进行的一切活动。第三方审核认证，需方对供方
2、的质量体系进行严正、审核和评价。 内部质量保证：目的在于使企业领导确定本企业产品或过程质量满足规定要求所进行的活动。由于企业领导必须对企业的质量管理负全部责任，并且对外向顾客负责，必须进行内部质量审核 。它是企业管理职能的一个组成部分。,质量保证的好处,向用户提供了质量较高的产品。赢得顾客的信任，赢得顾客的忠诚。 证明产品质量好,提高企业信誉。 提高企业经济效益，使企业免于承担质量责任。 可以看出，进行质量保证是必要的，并且对用户和企业都是有利的。,如何向人们保证产品质量能满足规定的质量要求？,如何做才算是做到了质量保证呢? 建立质量保证体系！ 企业是一个有机整体，是一个复杂的系统，进行质量保
3、证活动必须是系统的、有计划地、持续的，为此，就必须建立质量保证体系，,质量体系（质量保证体系）,质量保证体系：企业以保证和提高产品质量为目标，运用系统的概念和方法，把质量管理的各个阶段、各环节的质量管理职能组织起来，形成一个有明确任务、职责、权限、相互协调、互相促进的有机整体。 质量保证体系：是通过一定的制度、规章、方法、程序、机构等得把质量保证活动加以系统化、标准化、程序化。它常以一系列的手册、汇编和图表等体现出来。 质量体系：企业为了保证产品质量满足顾客的需要，由组织机构、职责、程序、活动、能力和资源等构成的有机整体。,质量保证体系的特点：,它是企业解决现代质量问题的一种思想方法。 系统的
4、观点，把质量的产生、形成和实现的所有活动协调起来，不仅强调每个部门、每个人、每个机器发挥各自的作用，而且强调他们共同工作时的协同作用。 它表现为一整套深入细致的质量体系文件。 通过这些文件来识别、规定、沟通和维持企业的全部质量活动。任务、责任、权限等。 它使得产品质量产生、形成和实现的所有质量活动，都能得到充分而有效的控制。 它有利于企业确定各种质量活动的优先次序。系统的，按照对整体的影响确定先后次序。 这些特点就可使得质量体系在提高产品质量的同时，降低成本，提高企业素质。,质量保证体系的内容,建立质量保证组织系统。 以明确各组织的隶属关系和联系方法。 明确规定各部门的质量保证职能，职责和权限
5、。 做到人人有责，实现预定的质量目标。 实现质量管理业务标准化和质量管理工作程序化。 避免工作的紊乱、失调或无人负责的现象 建立完善的质量信息传递和反馈系统。 建立完善的技术标准和工作质量标准。 开展群众性的质量管理小组活动。,建立质量保证体系的基本条件：,要有明确的质量方针和质量目标。 要有质量计划。 企业的经营管理机构有健全，办事要有效率，各项管理工作已经走上正常的、有秩序的轨道。 生产任务相对稳定，生产形势正常。 企业已经开展了质量管理教育，广大员工树立了质量第一的思想和全面质量管理的观点。,如何评价质量体系的内容、执行情况和有效性？,质量保证体系标准（质量体系模式） 首先出现这一类标准
6、是由那些有足够实力将自己的质量要求强加在供货企业的客户制定的 在1979年，英国标准学会（BSI）向ISO提交了一份建议，要求ISO制定有关质量保证技术和实践的国际标准。 当时的想法是，对于一些管理活动的通用特性，可以把他们标准化，以便给生产者和用户都带来收益。 为了制定这一标准，ISO成立了一个质量管理和质量保证技术委员会来制定质量保证国际标准，这就是ISO9000系列标准，1987年初出版，ISO9000系列标准成为ISO标准中销路最好的一个。1994年7月出版了ISO9000系列标准修订版本。2000年12月再次修订。,质量保证体系,The ISO 9000 family.doc 航空运
7、输企业质量保证体系的活动内容 怡中案例 GB_ ISO9004.zip,全面质量管理体系,“软件”要素： 支持企业成功的质量文化主要包括：以顾客为中心；清晰的远景和目标；授权给员工做正确的事；消除恐惧，鼓励创新；关心他人和团结协作；支持性的反馈和沟通。 上层领导的参与及对全面质量的承诺。 有效的沟通和交流。需掌握的技巧：有效地管理会议；认真倾听；提问。 “硬件”要素： 有效的质量体系 科学的质量管理方法的应用 质量管理团队。,以过程为中心的TQM模型,美国的国家质量奖体系模型,欧洲国家质量奖评价体系,戴明奖的评奖体系,（1）质量方针 （2）组织结构及其管理 （3）教育培训以及质量管理思想、方法
8、的传播 （4）信息的收集、传递和使用 （5）质量分析 （6）标准化工作 （7）质量控制 （8）质量保证 （9）效果 （10）未来的计划和安排,质量改善,质量改善,质量突破 可控差错的分析与改善,质量突破,两类质量问题,急性和慢性质量故障,急性质量故障(偶发性的质量事故） 原因明显，影响重大，需要采取“救火式”的应急措施。 慢性质量故障（长期性的质量故障） 原因不明，其影响不易被人发觉，但对企业发展不利。,急性和慢性质量故障,坏 质量特性值 好,时间,出现异常(急性),旧标准,新标准,质量突破,制定一项计划使得质量上有所突破，达到前所未有的水平 特点： 具有创造新纪录的性质， 是有关人员齐心协力
9、、共同努力的结果,质量突破的过程：,论证必要性， 运用排列图识别项目，选择突破目标， 建立组织， 进行诊断、即认识的突破， “治疗”过程，成果的突破针对诊断结果采取改进措施， 克服阻力，贯彻实施。克服阻碍变革的传统意识， 在新的水平上进行控制。,1、论证必要性,不被注意，容易被忽视 中层管理人员论证组织质量突破必要性的工作中起着承上启下的核心作用。 注意：学会使用两种语言分析有关质量问题，发现和找出质量改进的机会。 两种语言：用货币表示的语言和用实物量表示的语言。,论证必要性,中层管理人员要使用两种语言来叙述项目。项目的可行性论证。 A 采用物的语言进行叙述： 项目的目的， 执行该项目所需进行
10、的活动， 所需要的人员设备， 职责：谁承担什么工作， 进度计划表， 预期的有形成果和无形成果。 B 用货币语言来叙述项目时，一般的形式是： 本年度的质量成本， 预计年度成本的降低额， 在设备、工资、消耗几方面预计所需要的投资额， 投资回收期， 每月额外所需专门人员的人数，等等,案例：质量低劣的损失,一家印刷公司提出了这样一个问题，“如果完全没有不合格品，那么经营这个企业可以花多少钱？”他们对一年的情况作了以下估算：,分析,总的累计费用为170万元，对于这样规模的公司来说，很多！需要引起上层管理的重视。 前三项数字占82，因而是改善的重点。 预防性措施费用仅有万元，不到费用总额的百分之二，因而对
11、预防性措施的投资很可能是获得良好投资效益的一个机会 使用管理的语言：学会使用两种语言分析问题，这样做的话，在要求上级批准有关雇用人员、申请获得设备和提出开销经费的建议等方面会占有很大优势。 获得成本数字的方法： 估算：早期常用的方法。 扩大会计核算范围：很费事，需要各部门，尤其是会计部门和质量管理部门作出很多努力，且所需时间也较长，几个月以至几年。,2、 选择突破目标，用帕累托原理确定项目,人员 中层领导：提出关于要执行的项目计划。 上层领导：对上述项目的建议计划进行修改或批准。 过程： 利用帕累托原理把关键的少数项目同次要的多数项目分开 确定项目（在排列图中的A类项目）， 确定项目的先后次序
12、， 得到管理部门的批准。,上层管理者确定先后次序,项目的大小和经济效益 投资回收期， 可能改进的总量，企业质量成本减少的百分比是多少。 项目的迫切性 紧急程度，竞争能力、信誉、顾客反映强烈的问题。 项目实现的难易程度 技术上解决问题的难易程度， 产品系列的状况，如：产量大小，畅销与否，处于生命周期的位置等等。 克服所遇到的阻力,取得上级的批准，得到支持,通过这种批准手续使得要做的工作合法化，并使其它的手续（如取得所需资金、人员、设备等手续）简化。 向上层管理部门提出报告时要注意以下几点： 务必概述估算的质量成本总额； 务必清楚地说明各主要大类的质量成本数据； 务必详细地说明哪些是构成所提建议的
13、核心项目； 务必估算出所建议的项目可能得到的节约额； 务必让财会人员和另外一些人员提前审查这些数字。 切勿用把有争议的或模棱两可的费用包括在内的做法来夸大当前的成本。巨额的数字固然引人注意，但有争议的数字会把人的注意力引入歧途。,3、 建立组织,指导性组织（指导小组） 诊断小组,指导小组,主要负责规划和指导，分析研究和决策、督促执行和进行有关各方面的协调工作。 一般由企业领导、部门领导、以及有管理经验和专业经验的顾问组成。 具体工作任务是： 指出质量突破的方向，提出关键质量问题。 初步提出造成质量问题的可能原因。 克服执行中遇到的阻力，掌握进度，协调各方面的工作。 决定改革方案，采取措施，督促
14、其实行。,诊断小组,查找原因，找出质量问题“病根”，提出实施质量突破的方案。 诊断人员都应具有以下相同的条件：（这种组织的特点：） 有足够的时间进行长期的调查研究 具有丰富的专业技术知识和诊断技能 分析问题比较客观。,4、 进行诊断（诊断过程）,诊断过程是指从质量故障现象到找出并确认故障原因的过程。 诊断过程可分为三个阶段： 1） 分析质量故障的现象。 2） 对故障原因提出推想。（因果图） 3） 逐一验证各种推想。,例如：,我们回过头来看一下印刷公司的例子，该公司的经理们对质量成本的数额、尤其是对印刷差错中的前三项（校对、改错、以及由此造成的停机停工）成本较高甚为不安，经理们在研究印刷差错的性
15、质时，注意到许多都是键盘排字的差错（倒字、漏字、重字）每一千行竟有90处之多。经理们感到这个差错率太高了，且他们认为这种差错是与属于操作者可控差错，即是由于操作者在排字机的键盘上按错了键造成的。因此，他们通知操作者，公司正在制定一项激励规划，促使对操作者降低键盘排字差错率。 使经理们吃惊的是，操作者表现出坚决的抵制态度，他们说“那是机器造成的差错”。经理们认为这种说法是一种借口，然而，对工人们的这种论点不能置之不理，为此，经理们开始使用实验的方法向操作者证明机器是没有毛病的。公司有一个磁带控制的附属装置，他们用这个装置来实验机器，把同一行字连续重排了二十五次，其结果出乎经理们的预料，机器确实出
16、了差错，但有一半的键盘排字差错是由机器造成的。 现在，经理们改变了做法，他们首先使机器处于良好的状态，从而明显地降低了机器造成的差错率，并声明工人是清白无辜的。然后在新的操作者提出激励规划时，工人们表示很愿意接受。 差错原因对策真正原因对策,5、 治疗过程：,是指针对诊断过程查找出的主要原因采取有效措施来解决问题的过程。,6、 克服阻力，贯彻实施,实施过程可能遇到的阻力主要有两个方面： 既得利益者方面的阻力。改变可能导致某些人原来的技术、经济状况的变化。 习惯上的阻力。工作习惯的变化。不愿改变。手工到计算机的改变、操作系统的升级等 克服阻力的原则： 改革者本身要思想解放、敢于改革 从小处着手、由小到大 选择合适的时机、因势利导、讲究实效 提倡稳扎稳打、循序渐进，不搞疾风暴雨式的变革,克服阻力注意事项：,各种改革的建议要精炼，明确 多做各方面有影响的人物的工作，注意沟通 尊重别人，听取别人的意见 要设身处地想一想，改革是否切实可行，前景如何。 在变革的阻力中，涉及到社会学等多种学科的内容，这些都是要求
