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1、第四章 技能能力薪资体系,开篇案例同工不同酬的苦恼（3-1）,深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不到1000元。 如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了
2、。我该怎么办？”,开篇案例同工不同酬的苦恼（3-2）,“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序国提出了下述的五个建议： 一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立“任职资格体系” ，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。 二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公司的薪点表进行统一的调整。,开篇案例同工不同酬的苦恼（3-3）,三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期
3、的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。 四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。 第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。,第一节 技能薪资体系,技能薪资的内涵,技能薪资体系（skill-based pay system ） 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报
4、酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。,技能薪资体系的基本类型（2-1）,一、深度技能薪资计划 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程
5、。,深度技能薪资计划例子,技能薪资体系的基本类型（2-2）,一、广度技能薪资计划 与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。,广度技能薪资计划例子,技能薪酬与工作设计：保险公司案例,过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。 现在：裁
6、减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。 影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。,技能薪资体系的优点,向员工传递的是关注自身 发展和不断提高技能的信息 有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 有助于高度参与型管理风格的形成,技能薪资体系的不足,由
7、于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很 有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。 要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理 是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会 因此而无法获得必要的利润。 比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂 的管理结构 对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有 可能会出现一些争议,设计技能薪资体系的几个关键决策,技能的范围 技能的广度和深度 单一职位族/跨职位族 培训体系与资格认证问题 学习的自主性 管理方面的问题,技能薪资体系的设计流程,技能分析,技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技
8、能信息的系统过程。,技能薪酬操作要点（3.1）,6.1 培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。 6.2 技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总
9、价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。,技能薪酬操作要点（3.2）,6.3 技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。 6.4 学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调
10、的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。,技能薪酬操作要点（3.3）,6.5 单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。 6.6 管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱
11、利用利润分享等刺激手段。,某公司技术人员技能薪酬计划（2.1）,技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。 每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。 技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为11美元，二级的为12美元，三级的为13美元，四级的为14.5美元。 每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达到所有的基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一共有370个学分）中拿到40个学分。若要达到三级水平，则要完成基础能力要求，并且在核心选修课程中拿到100
12、个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程的学习。若要达到四级水平，则要完成基础能力课程，拿到365个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。,某公司技术人员技能薪酬计划（2.2）,基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。 核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等等。 自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；计算机lotus；Java语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决
13、策；培训；逻辑运行编译执行技术。,绩效薪酬制度的基本类型,（一）个人绩效奖励制度：,产量系数的计算公式是： 产量系数=实际产量/标准产量 从公式中可以看出，产量系数与员工的实际产量成正相关关系，如图73所示。,0 50 60 70 80 90 100 110 120 产量系数（%）,实际产量,绩效收入曲线,标准产量,当员工的工作时间一定时，产生了与产量系数作用相同的效率系数，计算公式为： 效率系数=生产单位产品的标准时间/生产单位产品的实际投入时间 当使用产量系数计算生产工人的绩效收入时，就是计件工资制,可以通过如下公式计算： 绩效收入=产量系数品质系数计算基数 上述公式体现了适用于生产工人的
14、绩效薪酬制度的基本原理。,计件工资制,计件工资制主要有两种形式：一是直线计件工资制（straight piecework plan），一是有保障的计件工资制（guaranteed piecework plan）。,国外常见的计件工资制形式包括： （1）直线计件工资制：Y=PWP。 Y为收入；P为产量；WP为计件工资率。 （2）泰勒式的计件工资制： 当产量位于标准产量以下时，Y=PWP1； 当产量位于标准产量以上时，Y=PWP2。 WP1为较低的工资率；WP2为较高的计件工资率。 （3）有保障的计件工资制：Y=+PWP。 为不论产量如何，员工均能够得到的基本工资。 （4）美瑞克计件工资制（D.V
15、.Merrick piecework）。,标准工时制,标准工时制（standard hour plan）与计件工资制非常相似，是计件工资制的一种变形。其主要不同之处在于： 计件工资制依据产品的计件工资率确定工人的报酬；而标准工时制则依据工人生产效率高于标准水平的百分比付给工人同等比例的奖金。在这里，生产效率体现为生产单位产品所需的标准工作时间与实际所需工作时间比较的结果（即前面谈到的效率系数）。,班组激励计划,班组激励计划中用于衡量团队业绩的指标可以是产量系数，也可以是效率系数。一般存在以下三种形式的班组激励计划。 第一种形式要求管理者确定团队中各个成员的工作标准和实际产出水平，然后根据下面的
16、三种方式计算每名员工应得的绩效收入。 第二种形式是根据团队的整体业绩水平确定出一个整体的工作标准，每名员工再根据各自的实际工作情况和既定的计件工资率计算应得的绩效收入。 第三种形式是最简化的班组激励计划。,（二）绩效工资制度,1、含义： 根据绩效评价结果确定员工奖励工资的薪酬制度。 2、绩效工资的计算方法： （1）只考虑个人绩效： 绩效工资=个人绩效评价系数*职位等级决定的计算基数,表7-1 员工绩效评价等级及绩效评价系数表,表7-2 员工基本工资标准表,（2）考虑组织绩效： 绩效工资=组织与个人绩效综合评价系数*职位等级决定的计算基数,表73 组织绩效与个人绩效综合评价表,3、绩效工资总额控制,（1）指导性或强制性分布法。 （2）平均系数分配法。,已知公司某部门年度绩效工资总额为20万
