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1、渠道建设思路与项目拓展,目 录,公司渠道建设现状,经过多年的发展，公司已经形成了多元化的渠道格局。 公司目前主要渠道包括：直销员工、营销员、兼业代理、专业代理公司、经纪人、专属代理公司、电子商务. 与市场上其他项目公司基本保持一致。,公司渠道建设现状,渠道,分渠道,主要组成,重要特点,直销 营销 电话销售 电子商务 专属代理,可控性强，发展潜力大 资本控制、业务控制、政策控制,专业代理 经纪公司 酒店人员,可控性差，发展潜力专业代理一般，经纪在个别领域较大 自身利益导向,银行，邮政储蓄 车商（二手车行，租赁） 虚拟（网络，金融保险） 采购人员,可控性中等，发展潜力大 强调客户服务和终身价值,营
2、销模式,公司团队 直销方式,个人代理 营销方式,中介公司 营销方式,团队形式,分散形式,经纪代理,兼业代理,公 司 项目部,公 司 渠道部,各种业务来源,公 司 市场部,公司目标客户群,集中性团购业务,分散性个项目业务,营销渠道 营销方式 营销技术 营销管理,公司渠道建设思路,按照以自有渠道为主导，以合作渠道为辅助，以中介渠道为补充的渠道管理整体思路，实施分渠道营销策略，三大类渠道的目标业务占比为60%、30%、10。 自有渠道。当前工作以大力增员、整合销售队伍，加强团队建设和强化销售培训为主，继续强化其主导地位。 合作渠道。继续加强与车行合作的力度，采取差异化的银保合作策略、研究开展深层次合
3、作。当前工作以分级、分类管理、整合资源、创新合作模式为重点，进一步细化渠道管理内容。 中介渠道。密切关注中介渠道的发展，及时掌握具有重要行业背景的经纪人和代理公司的信息，在分类、分级的基础上，合理化资源配置，增强对中介渠道业务管控力。,渠道管理部的职责和任务,销售渠道管理,营销发展的现状：发展迅速，但很不平衡,以省为单位，多的有近万人，少的只有几十人 队伍发展的模式，有的已经比较稳定,业务结构不合理。80%-90%为汽车租赁，缺少适销对路的产品 有的开展了有计划的业务和技能培训，有的任其自然发展,中部地区与城市型沿海地区差异明显 有一些好的经验还没有被复制推广,有的有政策、有制度、有投入、有机
4、构，而有的还没有形成体系 人员的知识不完善,技能有待提高,交流不充分,营销队伍发展不平衡,1万人以上; 5000人至1万人; 1000人至5000人; 1000人以下,营销发展的三大核心理念,需求导向的竞争性市场，替代性较强 保障投资消费一体化，有经营消费意识 客户是衣食父母，也是营销发展的最终目的,易于衡量，坚持结果管理与过程管理相结合 注重公平但更注重效率，提高资源配置效率 注重能力提升和人员培育，保持绩效目标的平衡和可持续发展,职能增加，流程复杂化 经验和知识的传播非常重要，加强自我组织 需要归属感和心理上的依靠，建立大家庭 创造成长机会，细化专业化分工,以客户为中心的管理理念,20:8
5、0帕累托法则，即20%的客户创造了80%利润； 与新客户相比，已有的优秀客户购买产品的可能性要大出12倍； 维持旧客户的费用只需获得新客户费用的1/5； 与客户之间的交易不是一次就结束了，而是持续一生的服务过程； 中间代理人也是公司的客户，对他们要与对待公司的客户一样。,1,与个人利益紧密挂钩的绩效目标,分阶段兑现激励竞赛结果,树立典型和楷模,奖励和续约,明确与企业战略目标一致的业务方向,完善的业绩记录和持续的活动量管理,激励要及时、准确，配合 各种激励竞赛的开展,目标管理、易于衡量的绩效考核指标,过程管理，业绩记录完整、透明，定期予以公布和评比,经过讨论树立学习的典型，对业绩进行回顾,公开认
6、可良好的业绩，不但与个人利益挂钩，而且提供培训和职业发展新机会,完整、持续、有效的绩效管理体系,2,完整、持续、有效的绩效管理体系,过程管理销售人员行为组织模式特征： 业务按流程组织，有一个团队及其支持系统协同完成； 业务流程按环节由不同业务员分工合作完成 业务流程的每个环节都可以作为管理控制点 考核是一个多指标的体系，包括过程、阶段和结果性的指标，并且可以调整 收入分配与考核系统的多个指标挂钩，指标包含过程与结果，工作过程的质量同样影响业务员收入,团队化管理，是基于团队成长和个人发展双向互动，培养销售技能过硬、价值观统一、紧密型管理销售队伍的管理模式。 团队构成要素：5P 目标（purpos
7、e） 人员（people） 团队定位（place） 权限（power） 计划（plan） 根据团队的发展目标和员工的需求进行有效激励；根据员工的技能水平进行培训辅导；根据营销团队的发展目标合理设计组织架构、工作流程和薪酬体系；通过考核、激励、现场管理等营造科学的价值导向和团队文化等。,3,全面推进团队化建设,三叶草的故事,提升销售能力团队管理,团队管理预期目标,案例,组建各种专业团队（项目）,专业团队类型 目标市场 适合机构、地区,二手车行（租售4S店） 银行，邮政储蓄 网络，通讯(手机） 保险，外汇金融 采购机构人员 酒店，商场，消费市场 项目，渠道，中介人员,案例,车行专业代理 银行代理团
8、队 网络通讯专业团队 金融专业团队 采购专业团队 酒店（咖啡机）专业团队 房产专业团队,全区域大中城市 区域所有 区域所有 区域所有 区域所有 区域所有 区域所有,营销发展的七大主要政策,积极增员,营销激励,团队化管理,实施促销,提高产能,继续扩大销售队伍规模，实施增员激励，多渠道增员，鼓励成建制引进销售团队,实行直营销混编，通过综合团队、专业团队等多种组织形式，加强对营销员的管理，鼓励团队扩张和创业,实施产寿交叉销售和财险的内部交叉，通过整合既有业务资源和服务资源实施对客户和渠道的促销,开展销售队伍培训，提高销售队伍素质，实施对营销人员的分级管理，不同级别享受不同的福利待遇,营销支持,文化建
9、设,继续推广晨夕会制度、营销歌曲和手语操，改善营销职场环境，深入开展标杆团队建设,开展营销峰会等激励竞赛活动，通过竞赛传播营销文化，淡化身份界限，打通职业通道,开展针对销售队伍的行销支持，提供强大的后台支持，加强对营销人员的活动量管理和客户关系管理,多渠道积极增员,社会相关人员,同业销售人员,应届毕生（校系讲座）,制定增员的计划和目标 做好不同人员的职业规划和培养目标 针对不同的业务需求选择合适的侯选人群：渠道工作人员、社会再就业人员、大专院校 实行增员奖励，注重增员的质量和新人培育,1,引导销售队伍：激励与保留,销售队伍利益,公司整体利益,营销员激励机制,2,想营销员之所想，急营销员之所急,
10、代理合同,劳动合同,对达不到要求的营销员改签代理合同或者予以解除 对绩优的营销员首先签订地方版本劳动合同 对长期业绩优秀或特别突出的，在编制范围内，签订总公司版本劳动合同 实行各类合同的动态管理，签订不同的合同享受不同的薪酬福利待遇,团队化 （混编管理）,依据业务类型和客户群划分团队，而不是依据人员身份 在团队内部，对不同合同的人员，实现激励政策、考核激励的一致 依据业绩而不是人员身份享受薪酬福利待遇 打通团队内的职业发展通道,团队组织与团队管理,3,淡化身份界限，实行团队化管理，实现对不同类型合同的动态管理,如何把握品牌优势和战略协同，抢占市场先机？,4、实施促销,营销规划方面的操作实务,大
11、拜访（时间）,大促成（时间）,大签单（时间）,二三级协同展业率实现30%以上,新客户开拓成功率10%以上,每月通过拜访形成8个准客户,7,2,1,保险产品,提升拜访主动性 加大市场开拓力度,打破单兵作战模式 强化团队作战能力,加强团队活动管理 提升展业成功率,案例,4,营销规划方面的操作实务,每个机构根据综合开拓产品目标客户群特点确立40个目标客户，落实跟踪责任人，明确公关计划，组建项目小组，通过“大搜索”、“大拜访”、“大促成”等活动促成每个机构成功签约10个以上准客户.,案例,4,销售人员的管理,对销售人员的招募、培训与管理等均由各支店负责 2周培训后方才能够上岗 主要收入来自于佣金。市代
12、：X%，一般项目：X%. 提倡用“家庭式的情绪”来管理销售人员 销售人员流失率很低,5,建设销售精英俱乐部（分级管理） 组织活动、举办竞赛、加强培训 生日贺卡、新婚庆典、监督市场维护、提出建议、经验交流、沙龙、参观学习 减少中间环节，使上级公司的各项战略决策更快捷更直接地传递到展业一线 （晋升）,开发简便、实用的辅助工具，提供全方位营销支持,营销支持,简易询价单,标准服务书,销售手册,产品折页,公司宣传画册,高端客户展示素材,营销辅助工具,6,个代软件,团队主管工具箱,正在开发：,团队文化建设的力量,7,营销发展的远景,营销队伍,营销产品,营销政策,通过一系列政策使每一个营销员成为有进取心、客户信赖的专业人士,销售支持体系,培训体系,销售后台,IT平台,客户关系管理体系,后援服务体系,产品专家体系,我们的目标：,精兵之路,我们的抱负： 打造一支数量足、结构好、精英型、职业化的营销队伍,Thank you!,
