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1、1,企业战略与战略性人力资源管理 （学员手册）,韦良军,2,目录,企业整体战略设计与分解； 企业战略条件下的人力资源管理； 企业战略条件下的企业组织结构设计，岗位和规范流程设计。 战略性的薪酬设计解决“涨工资而业绩不提高”问题。 战略性的人员招聘与配置掌握如何招聘、面试员工和运用员工。 战略性的绩效考评让考核更公平公正，使考核促进企业战略成长； 战略性的人员开发与员工培训提高企业员工培训的有效性； 战略性企业的企业文化建设让企业文化变成生产力和推动力； 战略性企业劳动关系新劳动合同法下的劳动关系创新。,3,序言,20世纪以来，企业经营环境的迅速变化，企业管理面临着极大的不确定性，其管理重心和范
2、围不断演变，由生产管理阶段、经营管理阶段逐步发展到战略管理阶段。 利用战略管理有两个方面： 一、可以积极地规划出公司未来发展的方向； 二、与运营效益不同，战略关心的是如何将活动有机的结合起来，也是将公司中各部门和员工做出的决策和采取的行动在全公司内协调起来，从而赢得可持续性的竟争优势。,4,企业增长战略设计与分解,5,什么是战略?,企业管理层所制定的策略规划,是以企业未来为出发点,旨在为企业寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划和谋略,是企业为自己确定的长远发展目标和任务,以及为实现这一目标而制定的行为路线、方针政策和方法。,6,企业战略分类,7,企业增长战略选择,您的企业有增长战略
3、（计划）吗？ 您的企业打算如何增长？ 您的企业要获得增长的关键是什么？,8,1-5,战略制定,选择战略因素 机会 威胁,分析外部环境 社会环境 政策环境,评 估 当 前 业 绩,评估公 司当前 使命 目标 战略 政策,评 估 公 司 治 理,有 必 要 修 订 使 命 与 目 标,总 结 与 评 估 略 方 案,选 择 建 议 最 佳 战 略 方 案,执行战 略 预算 规程,评 估 与 控 制,分析内部环境 结构 文化,选择战略因素 优势 劣势,用当前形势 分析战略因 素（SWOT）,战略管理流程图,9,向哪个方向走（增长方向）,市场渗 透战略,多元化 经营战略,产品发 展战略,市场发 展战略
4、,新市场,现有市场,现有产品,新产品,10,如何增长（增长侧重点）,11,增长战略矩阵,12,学习,过程,利益相关者,财务,企业愿景和目标,与投资者保持 密切关系,高素质、有承诺 的员工,达到较高 企业创新率,达到较高质量,实现较高 经营效率,与社区保持 亲密关系,与顾客保持 长期关系,高素质、有承诺 的管理人员,持续获得利润,企业发展战略地图,13,企业战略的思考,为以下5个基本问题提出选择与解决方案 行业选择 产品/业务选择 定位选择 竞争方式选择 内部管理优化/经营管理方式选择,企业战略的实现 人力资源支持一定是必要条件！,观点,14,人力资源战略,含义:舒勒戴尔沃克. (人力资源目标和
5、追求战略目标的方法的综合) 类型: 诱引战略,投资战略,参与战略,15,2-1,一 般 环 境,具 体 环 境,使命,愿景,流程架构,工作设计 工作分析,招聘,选拔,绩效管理,工作评价 能力评价,培训管理,薪酬福利,解雇退休,职位变动,公司战略/经营战略/职能战略,组织文化,2-1 战略性人力资源管理系统的构成,16,人力资源战略与企业战略的关系,17,1-9,战 略 选 择,人力资源 源需求 技能 行为 文化,人力资源实践 工作设计与工作分析 招募与甄选 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 员工关系,人力 资源 能力 技能 行为 知识,人力资源行动 行为 结果 （生产率、缺 勤率、流动率）,企业
6、绩效 生产率 质量 营利性,18,基于战略的HRM设计,19,核心人力资本,薪酬,绩效考核,培训开发,人员配备,工作设计,丰富工作内容、授权(enriched & empowered) 量身订制(customized),持续的在岗培训(on job training) 公司特有的(特殊培训),外部公平（高工资） 为知识，经验、资历付薪 股权和额外的高级福利,基于承诺的人力资源管理系统,20,普通人力资本,基于生产率的人力资源管理系统,清晰定义工作内容 适当授权,薪酬,绩效考核,培训开发,人员配备,工作设计,仅培训公司的特有的 关注短期,外部公平（市场工资率） 为绩效付薪,21,辅助人力资本,基
7、于服从的人力资源管理系统,准确定义 范围有限,局限于规章、流程,服从性,薪酬,绩效考核,培训开发,人员配备,工作设计,按工作付薪,22,特殊人力资本,合作性的人力资源管理系统,基于团队 丰富工作内容/强调自主,面向团队 完成目标,团队为基础的激励 合同、工资、为知识付薪,薪酬,绩效考核,培训开发,人员配备,工作设计,持续的在岗培训(on job training) 公司特有的,23,企业战略条件下的人力资源管理,24,现状思考,国内外企业人力资源管理现状,国内企业,成功 跨国企业,注重行为的,注重结果的,注重经验、知识的,注重潜质的,注重短期激励的,注重短期与长期结合的,注重制度建设的,注重文
8、化理念的,注重强制的,注重沟通共识的,注重感情的,注重规则的,注重粗放的,注重标准的,混沌的 人治,理智的 法治,注重个体的,注重团队的,情 理 法,法 理 情,表面的、形式的、 浅层次的,内涵的、内容的、 深层次的,25,企业战略目标,组织机构与职位设置,人力资源 质量 人力资源 效能,人力资源环境研究,人员甄选与任用,绩效考核与管理,报酬分配与管理,员工职业发展与规划,培训与学习,潜力评估与接班计划,人力资 源数量,人力资 源结构化,企业人力资源管理体系架构 基于企业战略的人力资源体系：选、用、育、留。,战略性人力资源管理,26,企业战略目标,组织机构与职位设置,人力资源环境研究,人员甄选
9、与任用,绩效考核与管理,报酬分配与管理,员工职业发展与规划,培训与学习,潜力评估与接班计划,企业人力资源管理体系整体性,我们的问题是：构成人力资源体系，我们需要做什么？,整 体 性 提 升,实践系统性,27,人,人力资源管理与企业策略相统一,企业经营目标,企业经营策略,需要什么样员工 （质量）,需要多少员工 （数量）,人力资源 效能,员工职业度,客户信任度,人力资源策略 与支持,有吸引力的 工作场所,有吸引力的 购买场所,有吸引力的 投资场所,怎样组合人员 （结构化）,核心价值,战略性人力资源管理的聚焦四个目标/指标： 数量、质量、结构化、效能,思考,28,企业战略条件下的企业组织结构设计，岗
10、位和规范流程设计。,29,组织职能设置与组织结构设计,企业战略,组织职能定位,组织结构设计,岗位设置与调整 （职类/系、职种、职位）,组织结构：组织内部各单位间关系/界限/职权/责任沟通框架， 是组织内部分工协作基本形式,类 型：直线制/直线职能制/事业部制/矩阵制/分子公司制,影响因素信息沟通/技术特点/经营战略/管理体制/企业规模/环境变化,30,职责配置研究与描述,工作分析,职位描述,根据职位特点设计职业发展通路；根据职位要求配置相应人员,依据职位特点和任职要求，确定培训内容，组织培训。,依据职侠价值创造和任职者能力要求，确定薪酬标准,根据职位特点和衡量标准制定考核计划，根据企业管理目标
11、，确定考核指标,根据职位特点和任职要求，制定工作计划，组织招聘工作，并参与人员甄选。,分解企业战略目标，根据未来职位职责的变化情况，预测人员需求，制定规划。,人力资源管理者,根据职责和任职要求，规划职业发展,根据职位职责和任职要求，结合自己实际情况，参与竞聘,相关者,根据职责和任职要求，规划职业发展,依据职位职责和任职要求自我学习提高技能,根据职责与标准做好工作，进行自检,任职者,根据职位要求与现任者之间的差距，确定人员的晋升和调配,依据职位职责和任职要求，指导培养下属,根据应负职责和衡量标准进行绩效管理,根据职位任职要求，甄选合适人选,分解战略目标，规划职位设置及职责调整,直接主管,晋升与调
12、配,培训与开发,薪酬管理,绩效管理,招募与甄选,人力资源规划,职位说明书在人力资源管理中的作用,职位说明书编写,31,战略性的人员开发与员工培训 提高企业员工培训的有效性；,32,人力资源开发的两个方面,33,人力资源开发具体方式,34,培训为什么,（一）思想意识创新、理念的导入 . （二）行为规范化， （三）文化的宣教和文化的培育. ( 四) 技能、技巧的提升. (五)品牌和竞争力建设 .,35,培训为什么无效,36,培训的价值,调查表明：顾客忠诚度增加1%，其利润可增加25%-85%。 在培训上投入一元钱，可以减少100元的检查成本和1000元的失败成本.,37,培训是维护组织竞争力的主要
13、手段. 培训是成就未来的主要途径. 培训是组织变革和发展的重要保证. 培训是一种长期投资. -韦尔奇,38,培训解决方案的制度保证,劳动合同法对企业培训作为专门的规定，我们对企业的培训是否作出具体的制度约束或对其产出和质量作出评估吗？,39,培训和开发培训制度,培训制度,培训服务制度 建立服务期，规避损失,入职培训制度 先培训后上岗，先培训后任职 部门/HR培训,培训激励制度 鼓励各利益主题参加/支持培训,培训考核评估制度 检验培训效果、规范培训行为,培训奖惩制度 确保培训顺利进行的关键,培训风险管理制度 成本分摊与补偿,培训制度的修订,战略性 长期性 适用性,岗位培训制度,最基本，最重要 构
14、成： 强调结合职业、按需施教,培训涉及的两个培训主体企业和人,40,2-3,培训需求分析,设置培训目标,拟订培训计划,实施培训活动,进行总结评估,组织分析 工作分析 个人分析,2-3人力资源培训开发系统模型,41,培训流程的具体环节,42,培训和开发培训需求分析,培训需求分析,分析方法,运用绩效分析 运用任务与能力分析 根据组织发展需要分析,实施程序,做好前期的准备工作 制定培训需求调查计划 实施培训需求调查工作 分析与输出培训需求结果,内容,培训需求的层次分析 组织层次/工作岗位/个人 2. 培训需求对象分析 新员工通常采用任务分析/在岗员工 -通常采用绩效分析法 培训需求阶段的分析 当前/
15、未来,工作背景 工作者 工作者行为 工作结果 结果反馈,反映组织未来要求的人事计划 将培训成果转换的组织培训气氛 改善组织气氛和个体满意度,要判断一个组织如何选择培训对象，如何实施培训计划，必须以“真正需要”为标准 根据组织发展的培训需求分析不是集中在个体、工作与部门现在有效运作需要的知识、技能与能力上，而是集中在它们未来有效运作所需要知识、技能与能力 一般企业存在两种类型的绩效差距：技术上与实施中的差距，前者可以通过培训弥补，后者可能为管理不善或别的干扰因素 在做培训需求分析是要求部门主管参与 根据组织发展需要确认培训需求主要工作 -确认培训标准；确认培训可以解决的问题；确认培训资源；确认培训需要与对象,43,培训和开发培训管理,培训机构,培训课程,培训师,培训教材,培训管理,征询建议书,挑选条件,操作流程,基本要素,设置环节,工作任务表 岗位指南 学员手册 培训者指南 测试问卷,挑选条件,外部培训师 内部培训师,培训效果评估,培训成本的估算要在培训项目工作启动前进行；如果培训项目必须进行就无须做预算 对培训项目的结果，有四种人必须得到：培训开发人员、管理层、学员、学员直接经理 全程培训评估可以分为三个阶段：培训前评估、培训中评估、培训后评估。此外还有一种起承前启后作用的评估年度绩效考核评估,44,有效人力资源管
