安徽电信人力资源培训资料课件

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1、安徽省电信公司 人力资源管理师培训,培训与开发 安徽大学 段华洽,主题目录,1建立培训制度 2制定培训规划（计划） 3. 培训方法 4培训管理 5执行培训计划 6培训效果评估 7. 培训质量控制 8. 员工职业发展规划,企业培训的观念误区,自然胜任论 追随流行论 以干代学论 高层天才论 重才轻德论 培训无用论 培训费时论 花费冤枉论,培训与开发,培训时间短，开发时间长 培训阶段性清晰，开发阶段性 模糊 培训内涵小，开发内涵大 基本含义是：企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，所采取的有计划、有系统的活动。,培训项目,动机

2、,绩效,行为,态度,技能,知识,培训与开发的作用模型,前期准备阶段,培训实施阶段,评价培训阶段,确立目标,1.希望达到的结果,确定标准,实施培训,受训者先测,培训控制,评价培训结果,针对标准,分析,培训需求,2.学习的原则,3.组织的制约,4.受训者的特点,5.具体的培训方法,6.预算,设计培训计划,:工作效率变化,评价结果的转移,反馈,1建立培训制度,培训制度的基本内容 制定企业员工培训制度的依据 实施企业员工培训的目的与宗旨 企业员工培训制度实施办法 企业培训制度的核准与施行 企业培训制度的解释与修订,具体培训制度的类型,培训服务制度 参加培训应签定服务协议 入职培训制度 上岗和任职前的培

3、训规定 培训激励制度 对部门和员工的培训激励 培训考核评估制度 考核培训对象和培训工作成效 培训奖惩制度 对培训效果进行奖惩 培训风险管理制度 控制培训成本和培训风险,2制定培训规划,分析和评估企业发展目标 明确企业培训和员工培养的理念 确定培养区域： 经营管理人才 专业技能岗位人才 服务型人员 确定培训领域： 技能完善性培训 技能提高型培训 市场前瞻性培训 非技术性的综合素质培训 确定培训对象： 新员工培训 骨干员工培训 高层经营者培训,员工培训规划的主要项目,完善培训方针、规章制度和执行措施体系 制定明确的员工培养理念和培养目标 明确员工培养活动的基础和任务分组 完善员工培养与人力资源管理

4、职能的配套措施 设计人才开发系统 建立运行良好的员工培训与开发机制 实施规范化、制度化的员工培训活动,制定员工培训规划的程序,进行人员需求分析 设计人员培养方案和发展计划 行动方案的设计与开发 对人才培养与发展活动的实施与管理 对人才培养情况进行评估,员工培训规划的层次和内容,层次划分： 整体发展计划（培训形势分析、培训总体目标、企业培训资源 企业培训策略） 培训管理计划（培训目标细化、部门培训规划、培训实施条例、培训实施纲要） 部门培训规划（培训需求分析、培训目标、培训对象、培训资源、培训内容、培训效果预测） 时间划分：长期发展规划 中期培训规划 短期特定项目培训规划,确定培训对象,运用绩效

5、分析方法确定培训需求和培训对象 运用任务和能力分析方法确定培训需求和对象 根据组织发展需要确定培训需求和培训对象 最需要培训的三种人： 岗位绩效有差距、需要补充单项技能的人 因提拔、转岗和新技术使用需要培训的人 因组织需要、或因个人长远发展而需要的人,培训需求层次分析,组织层次需求 组织环境和内部基本条件的分析 组织战略与员工素质的关系 组织未来要求的人员质量和规格 组织目前的绩效状况 组织目前人员素质状况 工作岗位层次需求 工作分析 绩效评估 员工个人绩效差距分析 重点分析：工作背景 工作者 工作者行为 工作结果 结果反馈,培训需求分析的实施程序,准备阶段： 建立员工背景档案 与相关部门联系

6、 向主管领导反映情况 准备培训需求调查 计划阶段： 调查目的 调查对象 调查内容 调查方法 调查阶段： 收集培训 需求信息 汇总资料 分析阶段： 分析重点： 受训员工的素质现状 受训员工的绩效问题 对培训的期望和评价 分类整理 分析总结 撰写提交报告,培训需求分析报告的结构与内容,培训需求的原因或动因 需求分析的目的与性质 需求分析的过程与方法 需求信息的分析结果与评价 报告提要 附录说明,制定培训规划的原则,政策保证 系统完善 分类管理 广泛适应 务求实效,制定培训规划的步骤与方法,年度培训计划的制定步骤,调查培训需求，汇总培训意见， 制定初步计划，提交审批 培训部门组织安排培训 有关部门落

7、实培训场地、设施、交通等条件 培训部门编制培训时间表，发出通知,年度培训计划的主要内容,培训目的：补缺补差 完善提高 潜能开发 规范素养 原则：规则 标准 培训需求及其依据 培训对象的层次、类型 培训内容：主题 课程 培训时间：总时数/各课程时数 集中/分散 定期/不定期 培训地点：固定/不固定 本地/外地 培训形式：讲授 案例 实习 培训教师：内部 外聘 培训组织管理：培训部门 班级 培训考评：考勤 考核方法与成绩记录 培训预算：总额 来源 项目,学习型组织理论,组织学习力 是组织的警觉变化、预估影响、作出反应、调整安排的自创未来的能力。表现为围绕有关组织发展的信息，对未来的准确的预警能力，

8、对事物的全面认知能力，对信息的处理和沟通能力，对变化的调整能力。 学习型组织的特点： 愿景驱动型的组织 善于不断学习的组织：终身学习 全员学习 全过程学习 团体学习 自主管理的扁平型组织 具有创造能量的组织 员工家庭与事业相平衡的组织,3培训方法的选择,培训方法与培训目标相适应 适合事实和概念的理解：讲义法、项目指导法、演示法 参观考察 解决问题能力的提升：案例分析、文件筐、课题研究、商务游戏 创造性素质的培养：头脑风暴法、形象训练法、创造性思考 操作技能的提高：实习、工作传授法、个人指导、模拟训练 态度、观念和素养的形成：面谈、集体讨论、集体决策、职务角色扮演、悟性训练 基本能力的开发：自我

9、开发的支持、跟踪培训,培训方法选择的原则,针对具体的工作任务 与培训目的、课程目标相适应 与受训者群体特征相适应 学员构成（职务特征 技术心理成熟度 学员个性特征） 工作可离度 工作压力 与企业文化相适应 与培训资源条件相适应,知识类培训的直接传授培训方法,以掌握技能为目的的实践性培训,适宜综合性能力提高和开发的参与式培训,适宜行为调整和心理训练的培训方法,4培训管理,向培训机构提出征询建议书 本企业寻求的服务种类 参考资料（教材）的类型和数量 受训人员的类型、规格和数量 业界对培训机构的评价和反映（满意度） 服务标准和流程管理 项目报价 预期完成培训项目的时间 本企业接收建议的截止时期,选择

10、培训机构的考虑,要不要选择培训机构 本企业有无相应的培训师 培训的专业水准和时间精力如何 培训效果与成本比较 选择培训机构应考虑哪些问题 培训机构的培训经验 师资力量 市场信誉 以往培训的服务客户和反映评价 对本行业、市场发展状况的了解熟悉程度 培训项目开发的能力和效率 培训流程管理,虚拟培训组织与传统培训部门的比较,培训课程设置的基本环节,课程定位：基本性质和基本类型 确定目标：明确课程目标领域和目标层次 注重策略：充分注意培训者的培训观念与学员的学习风格 选择模式：优化内容 调动资源 遴选教法 进行评价：检验培训目标是否达到 经理人的沟通能力诊断.htm 内训课程体系.htm 企业内训课程

11、体系.htm,培训课程设计的基本要素,目标：了解 记忆 熟悉 掌握 运用 态度 内容：课程的顺序、范围及其组合结构 教材：购买 自编 课程模式：教学活动和教学方法的结合 课程策略：运用教学资源，达到培训目的的设想 课程评价：评价教学目标的方法与程序 教学组织：教学环节安排 时间：注重效率 空间：营造气氛 学员：知识基础 学习动机和能力 执行者：课程设计者和培训师,培训材料的开发设计,根据培训手段确定 根据对象特征和兴趣动机确定 考虑材料形式 印刷材料： 书籍、手册、指南、图表、试卷 视听材料： 投影、幻灯、录象、光盘、电影,培训师的选配与管理,培训师的选配标准：知识 经验技巧 个性魅力 专业理

12、论水平 授课经验技巧 使用培训工具设备的技能 交流与沟通能力 宽容、理解、平等的态度 问题意识和创新导向 有关培训内容的案例、资料 相关领域的前沿和边缘知识,外部聘请和内部选拔培训师资的比较,5执行人力资源开发计划,确定培训者角色及其职能 建设高效率的培训组织 选择合适的培训模式 建立动态的信息系统,上所受训练的结果,1.训练指导系统,2.全面教育训练系统,3.动机与态度,6.冲突与调适,5.政策及程序,4.管理者的支持角色,员工在职位,影响训练效果的因素,企业决策层,培训管理者,课程开发,信息管理,技术支持,外部机动,顾问资源,人力资源部门,部门A,部门B,部门C,培训文化成熟期的培训组织结

13、构,培训需求分析,培训课程设计,培训计划制定,培训效果评估,培训实施,培训模式之一,项目方案,项目签约,课程设计,培训动员,意向洽谈,新项目,后期跟进,培训实施,评估,培训模式之二,职能、技术、知识需求分析,职能、技术、知识培训计划,事业开发计划,开发审查,合作开发计划,行为评估,内设课程,按顾客要求设的课程,外设课程,培训模式之三,企业战略主要目标,部门商业计划,行为评审,提高了的行为效率,行为评审,完成或超额完成个人/企业目标,建立的主要责任区,人员的行为准则,培训模式之四,6培训效果评估,培训评估的程序步骤 培训评估的层次和方法 培训评估的作用与内容 撰写培训评估报告,培训评估的程序步骤

14、,进行需求分析，暂定评估目标 建立基本数据库 选择评估方法 决定评估策略 确定评估项目要达到的目标 估算培训项目的成本/收益 设计评估手段和工具 收集评估数据 对数据进行分析和解释 根据评估分析结果调整培训项目 计算投资回报率 对培训项目的结果进行沟通 学员 学员的直接领导 高层管理者 培训开发人员,设计培训效果评估方案,评估方案设计的要素 培训组与对照组 评估内容与指标： 如知识 技能 素质 态度 评估方法与手段 评估时间：前测 后测,评估设计方案模型,一次性项目评估的设计 单一小组、事前测试和事后测试的设计 单一小组、多重测评的设计 有对照组的比较设计 理想化的实验设计 只有事后测评的对照

15、设计,培训项目开始,所收集的数据,一次性培训项目的评估设计,培训项目完全,实施或完成,培训项目的实施时间,培训项目开始,所收集的数据1,所收集的数据2,培训项目完全,实施或完成,时间,单一小组、事前测试和事后测试的设计,培训项目开始,培训项目完全,实施或完成,所收集的,数据1,所收集的,数据2,所收集的,数据3,所收集的,数据4,单一小组、多重测评的设计,时间,培训项目的,实施时间,培训项目开始,所收集的数据1,所收集的数据2,实施或完成,培训项目完全,时间,实验组,时间,对照组,对照组设计,没有培训项目,培训项目的实施时间,培训项目开始,所收集的数据1,所收集的数据2,培训项目开始,所收集的数据2,培训项目完全,实施或完成,培训项目完全,实施或完成,时间,时间,时间,培训项目的实施时间,培训项目的实施时间,没有培训项目,理想化的实验设计,小组A,小组B,对照组,培训评估设计,非实验设计,实验设计,准实验设计,有无参照组,无,有，,是否按随机 原则产生,是,否,实验设计、准实验设计、非实验设计三者之间的关系,培训项目开始,所收集的数据1,培训项目完全,实施后完成,培训项目的实施时间,没有培训项目,实验组,对照组,时间,时间,只有事后测评的对照设计,培训评估的层次与方法,培训评估的作用与内容,撰写培训评估报告,导言：培训项目的性质