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1、1,永恒的管理 变 革 LASTING CHANGE,刘 田 北 京 海天国际 2008年10月12日,2,主 要 体 系,1、为什么要变革 2、变革是什么 3、变革的具体步骤,4、变革与创新 5、变革的最高境界 6、变革金律,3,第 一 讲 为 什 么 要 变 革,第一节：故事 第二节：企业生命周期 第三节：企业发展三阶段 第四节： 3C 第五节：从优秀到卓越,4,各 阶 段 陷 阱,孕育期 创业者空想 婴儿期 企业婴儿早折 学步期 创业者陷阱或家族陷阱 青春期 分手，壮志未酬的准企业家 壮年期 未老先衰 稳定期 盲目多元化 贵族期 大企业病 官僚化早期 缺乏危机管理 官僚期 没有变革 死亡
2、 最危险的是青春期前后成长的困惑,5,国 外 研 究 资 料,国外家族企业的平均寿命为23年 家族企业能延续到第二代的为？% 能延续到第三代的只有？%,6,企业发展三阶段分析,7,3 C,1、顾客（Customers） 占上风 顾客第一 企业不再处于上风， 顾客拥有决定 与支配的主导权 客户导向， 预期客户的真正需求 加入顾客的参予， 掌握顾客想要的是什幺 提供各类产品与服务,2、竞争（Competition） 在加剧 竞争激烈 重新拟定任务、 目标与远景 定义产品与流程的关系 重新发展适当的 作业流程 快速持续的改善， 保持竞争优势,3、变化（Change） 是常事 不断的改变 企业要生存，
3、 就要不断的求变 重新定位(Re-position) 重新组织(Re-organization) 重建系统(Re-system) 重振活力,8,变 化 的 层 次,上策？变化，主动，征服 中策？变化，跟随，顺服 下策不得不变，被动，？,9,危机意识是一种强烈的生存意识 500强的生存理念,10,何 为 卓 越 ？,“卓越就是比别人更为； 卓越就是比别人更敢于冒险； 卓越就是比别人更敢于； 卓越就是比别人有更高的期望” 超 越 的 真 正 意 义 和 价 值 变革是什么？创新是什么？ ,11,第 二 讲 变 革 是 什 么,第一节：变革就是改变习惯 第二节：变革是流程创新和革命 第三节：变革是学
4、习创造 第四节：变革是系统持续改进,12,不 改 变 就 会 被 淘 汰,变革从一个将军的故事说起 “企业发展有三个阶段” 浙江传化集团董事长徐冠巨,13,如何“过冬”？ “生产快死，停产等死”,归根到底是 许多中国企业已经习惯了低成本劳动力的环境,14,第 二 节 变革是流程创新和革命,事例：麦当劳、新干线等,15,流 程 创 造 价 值,美国哈佛大学的哈默教授曾做过一个调查：有85%的员工所做的工作，没有为企业的价值做出贡献 一个主管为了显示自己的权力，往往可以让众多的人都围绕他转，而不是围绕企业的价值增值转,16,管 理 的 核 心,核心是的管理 表现是制度的管理 规则制度高于一切 规则
5、的两层含义： 一是流程：流程（过程的流动次序、工作的路线图） 流程就是教员工做正确的事 二是制度：制度是防止员工做错事 ,17,任正非：华为十大管理要点之二,对事负责制与对人负责制是有本质区别的 一个是扩张体系 一个是收敛体系,18,变革的两个理论之一,内外兼修 学习型组织,19,内 外 兼 修,“企业再造”主要着眼于以“满意”为导向的业务模式、管理模式的变革，可以看做是“客户驱动”下的“外修” “第五项修炼”则把目光集中在基于企业现状、组织和个人行为而引发的“内修”，典型的如“五项修炼”中的第二项“改善心智模式”(五项的内容依次为：自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团体学习,系统思考)
6、这两个理论都把改造企业固有的习性，作为变革的核心内容,20,企 业 再 造,哈默定义 为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程,21,企 业 再 造 具 体 内 容,企业再造需从根本上重新思考已形成的基本信念 是一次彻底的改革 通过再造工程可望取得显著的进步 企业再造从重新设计业务流程入手,22,企业再造的核心领域,的主要问题是什么？成本太高？周期太长？ 问题是出在某个流程内部还是出在流程之间的关系上 管理流程和经营流程是否协调一致,23,业务流程改造的基本原则,执行流程时，的人越少越好 在流程对象（顾客）看来，越越好,24,学 习 型 组 织 （一）,彼得.
7、圣吉的代表作第五项修炼学习型组织的艺术与实务1990年在美国出版 该书在1992年获世界企业学会最高荣誉开拓奖 圣吉本人也同年被美国商业周刊推崇为当代最杰出的新管理大师之一 五项修炼： 自我超越 改善心智模式 共同愿景 团队学习 系统思考,25,学 习 型 组 织 （二）,美国财富杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司” 学习型组织是一个生态系统，不是钢筋水泥的冰冷建筑 学习型组织的创建，其实质就是组织和持续的 彼得圣吉：“学习智障对孩童来说是个悲剧，而对组织来说，可能是致命的。”,26,五 项 修 炼 与 变 革,增强变革的？自我超越 ？变革的阻力改善心智模式 建立？的愿
8、景共同愿景 建设变革的？团队学习 改善变革的？系统思考,27,团 队 学 习,团队学习是发展团队整体搭配与实现共同目标能力的过程 训练不是我安排好你来参加，而是建立内在对成长的渴望 成功从培养领导力开始 真正的管理是不断改善,28,P D C A 循 环,PDCA循环亦称戴明循环，是一种科学的工作程序 通过PDCA循环提高产品、服务或工作质量 P (plan)计划 D (do) 实施 C (check)检查 A (action)处理,29,大环套小环 阶梯式上升,上升到新水平 原有水平,A P C D,A P C D,30,PDCA 八 个 步 骤,分析现状，发现问题 析问题中各影响因素 分析
9、影响主要原因 针对主要原因，采取解决措施 为什么要制订这个措施？ 达到什么目标？ 在何处执行？ 由谁负责完成？ 什么时间完成？ 怎样执行？,？ ？ ？化 成功的经验总结，制订相应的标准 把未解决的问题或新出现的转入下一个PDCA循环,31,计 划 制 定 的 程 序,掌握机会SWOT分析 明确使命希望得到什么？ 确定目标将使命和目的转化成整体目标,32,计 划 制 定 的 要 领,1、所执行的任务及所达到的标准和目标 2、所利用的资源 3、所采用的方法、生产过程和程序 4、执行任务的人及其负有责任的人 5、计划活动的地点、期限、时间表、进度表 时间管理第一法则目标管理与工作的计划性 目标计划方
10、法行动,33,制 定 一 份 清 晰 的 跟 进 计 划,目标是什么？ 谁负责这项任务？ 什么时候完成？ 通过何种方式完成？ 需要使用什么资源？ 下一次项目进度讨论什么时候进行？ 通过何种方式进行？ 将有哪些人参加？,34,科 学 筹 划 要 解 决,第一项：每人应干什么组织？ 第二项：每人怎样去干组织？ 第三项：怎样才能干好组织？ 第四项：怎样才算干好组织？ 第五项：干好不好怎样组织？,35,工 作 事 先 作 计 划 技 巧,每年末作出下一年度工作规划 每季末作出下季末工作规划 每月日作出下月工作计划 每周作出下周工作计划 每天晚上作出翌日计划,36,月 周工作计划/小结表( 月 日至 月
11、 日),37,工 作 进 行 中,经常和计划对照是否相符 随时修正 如有必要，重新拟订计划 经常和相关部门保持联络,38,执 行 的 真 谛,把的事情重复做就是不简单 能够锁定目标，聚集自己的精气神，不断重复做一件事，坚持下去，就是执行 “什么是不简单？能够把简单的事情千百遍做对，就是不简单；什么是不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。” 执行是意识、是科学、是意志、是文化，最根本的是行动,39,执 行 理 念,“第一，聪明第二” “第一，理由第二” “第一，成败第二” “第一，完美第二” “第一，忙碌第二” 两种执行,40,执 行 效 果 的 检 查 和 指 导 系 统,
12、业绩跟踪 由经理主持的月度质询、周质询组成 “质询会” 汇报工作 发现差距 找出原因 对第一次偏差跟进 提出提高业绩方案,41,控 制 的 要 点 和 方 法,？方向的控制80/20法则，抓重点 ？进程的控制意向、签约、交易 操作？的控制每环节按规定走 工作品质的控制对每一步骤控制 工作？的控制考勤、出席情况,42,检 查 五 方 面,43,执 行 效 果 业 绩 辅 导 系 统,员 工 出 了 错，该 惩 罚 谁？ 丰田案例,44,管理者在绩效管理中的角色,伙伴 公证员 调查员,45,沟 通 导 向 四 大 意 义,沟通的目的就是为了“发现问题，解决问题” 主管与下属都可以通过这种方式获得进
13、步 对管理人员来说，通过沟通，意义： 1、可以帮助下属提升能力 2、能及时有效地掌握员工的工作情况和工作心态，发现问题解决问题，确保员工工作方向和工作结果的正确 3、能客观公正地评价员工的工作业绩 4、能提高员工的参与感、工作积极性和满意度,46,工 作 结 束 时,查核执行结果 工作的内容是否和计划相一致？ 是否在内完成？ 是否吻合？ 安全性如何？ 有无需更换的？ 综合后向上司提出报告,47,研讨工作不顺利的原因,当初计划有无问题？ 有关部门协调不够？ 不顺利的原因下次是否可以修正？,48,工 作 改 善（一）,改善是从对自己的怀疑开始 * 为什么会做此项工作？ * 工作的目的为何？ * 要
14、了解自己的工作，在整体中、工 作中是属于那一部分？,49,工 作 改 善（二）,改善六大程序 需要改善的工作分析现在的方法利用5w2h法来查核提出改善的方案实行新方法查核改善结果 利用5W2H法来查核 * 为何（目的） * 何事（内容） * 何地（地点） * 何时（时间） * 何人（对象） * 如何（方法） * 多少（成本）,50,工 作 改 善（ 三 ） 问 题 类 别,？型问题产品发生故障后 ？型问题如果改进可否降低成本 ？型问题如保持现状，将来会损失,51,方 法,大目标，小步子 日事日毕，日清日高 5why 管 理 进 阶企业绩效不断提升,52,第 三 讲 变 革 的 具 体 步 骤,
15、某公司实际变革案例分析,53,变 革 过 程 七 大 步 骤,形成？感,建立领导小组,描绘？,？愿景,扫除障碍,夺取？胜利,？已有成果,54,启 示,变革不仅仅是一种技术，更是一种艺术 变革能否取得成功的三大关键 1、谁来领导变革？ 是空降兵？还是内部人？ 2、变革的策略？ 是一步到位？还是逐步推进？ 3、依靠谁？ 高层？中层？基层？ 针对变革的各个阶段，仔细斟酌，尽量避免可能出现的问题，形成一套符合企业特色的变化“宝典” 来,55,变 革 管 理 三 项 基 本 方 法,56,第 四 讲 变革的灵魂 创 新,第一节：创新公司案例 第二节：创新是什么 第三节：创新的障碍 第四节：如何“过冬”,57,创 新 公 司 案 例,世界创新公司案例,
