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1、2002-12-23,1,学习型组织建设与企业执行力打造 讲师：李庆远,2002-12-23,2,一、学习型组织的概念,2002-12-23,3,1.学习型组织： 一种新的组织概念,分权、扁平化、有弹性，能够不断学习、不断超越自我与创造未来的组织。 系统地看，学习型组织是能够有力地进行集体学习，不断改善自身收集、管理与运用知识的能力，以获得成功的一种组织。,2002-12-23,4,2.学习型组织的基本特征,1. 继续不断（continuous）的学习 2.亲密合作（collaborative）的关系 3.彼此联系（connected）的关系 4.集体共享（collective）的观念 5.创
2、新发展（creative）的精神 6.系统存取（captured and codified）的方法 7.建立能力（capacity and building）的目的,2002-12-23,5,3.什么是学习型组织,学习型组织是为共创愿景而共同学习与改变，因而能不断扩大其能力，与活出生命意义的组织。 学习型组织是指组织能通过各种有效的途径与措施，促使其成员养成终生学习的习惯，在学习过程中激发个人生命潜能，并提升人生价值以充分实现自我，进而带动组织的创新与进步，以形成良好的组织氛围与组织文化，达到组织适应变迁与持续发展的目的。,2002-12-23,6,4.学习型组织的真谛,1)、全体成员全身心投
3、入，并有持续增长的学习力的组织。 2)、能让组织成员体验到工作中生命意义、 人生价值的 组织 3)、通过学习能创造自我，扩展创造未来能量的组织,2002-12-23,7,5.组织的“七大智障”,1)、局限思考； 2)、归罪于外； 3).缺乏整体思考的主动积极； 4)、专注于个别事件； 5)、煮青蛙的故事； 6)、从经验中学习的错觉； 7)、管理团队的迷思。,2002-12-23,8,6.学习型组织中的学习层次,个人学习： 以个人为单位的学习，通过自修、培训、电化教育和观察等形式进行，带来个人在技能、洞察力、知识、态度和价值观方面的变化和提高。 群体学习： 以群体为单位的学习，以群体中的个人学习
4、为基石，但学习的目的不是提高单个人的知识和技能，而是提高群体作为一个任务小组解决问题的知识、技能及竞争力。 组织学习： 代表着在集体或团队层面上的学习，是组织中个人和群体学习有机整合的结果，带来整个组织生产力水平的提高。,2002-12-23,9,7.学习型组织与告诉型组织的学习特征差异,2002-12-23,10,8.学习型组织的特征,学习型组织強调问題导向的学习 学习型组织,行动,決定,思考,反省,2002-12-23,11,9.学习型组织系统的构成要素,人员、知识、学习、技术和组织是构成学习型组织系统的五大要素，其中学习是核心，知识和技术是提高学习质量的保证，组织和人员则是扩大和强化学习
5、影响的基础。,拥有终身学习的理论和机制； 建有多元回馈和开放的学习系统； 形成学习共享与互动的组织氛围； 具有实现共同愿景的不断增长的学习力； 工作学习化使成员活出生命意义（双元、双层原则）； 学习工作化使组织不断创新发展。,10、学习型组织六大要素,2002-12-23,13,11.了解学习型组织的特点,组织成员拥有一个共同的愿景 组织由多个创造性个体组成 关注个人的职业生涯发展：方法与步骤 善于不断学习（终身、全员、全过程、团体） “地方为主”的扁平式结构 自主管理 组织的边界将被重新界定 员工家庭与事业的平衡：理论与方法 领导者的新角色（设计师、仆人和教师）,2002-12-23,14,
6、二、学习型组织的特点 和创建学习型组织,2002-12-23,15,1、学习与工作不分离 工作学习化。,决策反思,行动反思,工作学习化 即把工作的过程看成是学习的过程。微软成功学习的三大理念：通过自我批评学习；通过信息反馈学习；通过交流共享学习。 学习工作化 即把学习如同工作一样地要求。“三位一体”的组织（工作、学习和研究创造）。,2002-12-23,17,2、特别强调“ 组织的学习”,组织学习的核心是建立反馈/反思/共享组织学习系统，确保知识的流通与共享，特别是使8090%的隐性知识显性化 反思-学习基础 反思-最重要的学习 反思-品格的体现 反思要关照3方面问题,个人:反思习惯 团队:反
7、思氛围 组织:反思文化,2002-12-23,18,如果你有一个苹果，我有一个苹果，我们相互交换后，每人还是只有一个苹果； 但是，如果你有一个思想，我有一个思想，我们相互 交换后 则每人有,两个以上的思想。,2002-12-23,19,3.学习型组织的学,1)、学习与工作不分离。 2)、个人基础上的组织学习。创建不是目的，目的是通过建立组织学习，增强核心竞争力,以成功地实现组织的创建目标,为此必需开展： 以信息反馈为基础的学习 以反思为基础的学习。 以共享为基础的学习。 3)、学后必须有新行为。学习“学后要习” 不用一周忘50%,一月忘却 90%,2002-12-23,20,4、学习型组织的创
8、建要抓住三个环节：,愿景,理念(思想;观念),工具,1）建立共同愿景 2）理念普及创新 3）工具/载体,观念创新是先导,五项修炼,自我超越 改善心智模式 共同愿景 团队学习 系统思考,坚持三个“要”： 要开展境界教育； 要从“工具性”的工作观转变为“创造性”的工作观； 要向极限挑战。 注意三个“不”： 对员工不是想方设法控制他，而是想方设法启发他； 对影响变革的力量，不是想方设法压制他，而是想方设 法转变他； 对员工和自己的要求，不是“反应”，而是创造。,5.自我超越第一项修炼（内因）,根深蒂固。 自我感觉良好。 人无完人，心智模式都有缺陷之处。 怎样改善已有的心智模式？ 必须学会首先把镜子转
9、向自己。 必须学会有效地表达自己的想法。 必须学会开放心灵，容纳别人的想法。,6.改善心智模式第二项修炼,按照我们的讲法就是心理素质和思维方式。一个 人的心智模式好，他就容易成功，反之就可能失败。,心智模式有三个特点：,是组织中全体成员的个人愿景的整合。 三个要素：目标 价值观 使命感 三个层次：组织大愿景 团队愿景 个人愿景,要重视个人愿景，不能排斥压制； 要学会将领导层的愿景变成鼓舞组织的愿景； 共同愿景应随形势和环境而变化。,7.建立共同愿景第三项修炼,三条原则：,“在现代组织中，是团队而不是个人成为基本的学习单位，因此团队学习成为不可缺少的。 团队学习的目的： 使团队智商大于个人智商，
10、使个人成长速度更快。 团队学习的关键： 深度汇谈(dialogue)，源自希腊语，即每个人全部摊出心中的设想，在无拘无束的探索中自由交流自己心中的想法，交流经验教训，反思、探询、相互支持与启发，从而得到超过各自的个人认识。与我们通常谈的“讨论”不同。,8.团队学习第四项修炼,世上没有完美的个人，却可能有完善的组织。,要系统地思考问题（既见树又见林） 要动态地思考问题（“蝴蝶效应” ） 要本质地思考问题（“青蛙现象”） 改善心智模式和团队学习是基础；自我超越和建立共同愿景形成向上张力；系统思考是核心，即前四项都离不开系统思考。,9.系统思考第五项修炼,2002-12-23,26,10.创建从九个
11、方面激活一个传统组织,1）注入了一种心态：积极心态，到处都是团队协作 2）营造了一种文化氛围：“我要学”的文化氛围 3）铸造了一种新的精神：自我超越，不断创新 4）强调了一个观念：系统思考/全局观念 5）培养了一种习惯：主动找差反思 6）激发了一种热情：追求速度 7）拨亮了员工一盏心灯：活出生命的意义 8）培育了一个生命力、竞争力之根：学习力 9）使员工明白了一个道理：沟通万岁,2002-12-23,27,11.创建学习型组织必须强化四个意识：,1)、 过程意识。创建是一个过程，是一个从非学习型组织到准学习型组织到初级学习型组织到高级学习型组织的长期创建过程，因此在实际操作中不能操之过急，也不
12、能一步到位。 2)、 特点意识。各种类型的学习型组织都要有自己的特点，就是要有中国特色和企业特点。 3)、 整合意识。就是要把创建学习型组织与基层的其他各项工作紧密结合起来，特别要与基层的政权建设结合起来，与先进文化的建设结合起来。 4)、 “四边”意识。就是在创建过程中一定要采取边研究、边实践、边总结、边推广的方法，才能取得较好的效果。,2002-12-23,28,12.持续性和非持续性创建活动 持续性创建活动 帮助在组织内部建立基础的系统、过程和技能 提供有价值的信息利于组织成长和发展 可营造和培养一种环境使有计划的成长进步得到积极的鼓励 例如： 1)、提案改善活动 2)、5S管理 3、在
13、组织中推行最佳实践标准 4)、技巧培训,2002-12-23,29,非持续性创建活动 维持和提高员工热情和动力 帮助员工提高创造力 提出新的具有原创性的解决方案 例如： 1)、短期专业讲座 2)、团队体育活动,2002-12-23,30,目标模糊,害怕犯错,辛苦工作 收效甚微,寻求不到有效的帮助,打破常规,鼓励创新,宽容失败,学习与培训,2002-12-23,31,三、如何提高执行力,2002-12-23,32,1.优秀的执行力量,1) 以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为都属无用。 2) 20/80的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。 3) 开发原则：判断执行能力的标准是自己
14、所领导的下属的质量。 4) 分层原则：对表现不同的下属加以区别对待，如果能够提拔那些注重执行的人，就会逐渐建立起一种执行文化。,2002-12-23,33,5) 事实与数据原则：如果强调什么，就 把它纳入考核。 6) 双赢或不交易原则：要想别人考虑你的 利益，首先你要充分考虑对方的利益， 但是要记住，不要与那些只考虑自己 利益的人长期交易。 7) 分享或共享原则：与其标新立异，不如 借用或共用。 8) 杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个 团队。,2002-12-23,34,2.怎么执行的“三讲四化”方法论,三讲：讲平衡，讲结果，讲危机 四化:1) 把复杂的过程简单化 2) 把简单化的东西量化
15、3) 把量化的因素流程化 4) 把流程化的因素框架化,2002-12-23,35,简化、量化、流程化 外企的“一张纸”制度 笔者的“三分钟电话 “自动断线”案例,2002-12-23,36,执行的保障 目标本身一定要清晰，可量化，就是可度量，可 考核，可检查，本身不能模棱两可， 要有明确的时间表：一是要有开始的时间，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束。,2002-12-23,37,3.综合能力与执行能力,1)执行能力=有效掌握与运用管理工具+有效 掌握与运用工艺技术+工作经验与心得+一项工作要得以顺利开展
16、，首先要有执行能力，即要“会做”。会做，靠的是平时的学习与实际操作经验以及上司的培训与工作指导等。,+,+,2002-12-23,38,2)执行动机：一个人会做还无法完成工作，还要有工作意愿（动机），即要“肯做”。所谓的肯做不是一个口号一个动作，而是要充分发挥主观能动性与责任心，在接受工作后应尽一切努力与想尽一切办法把工作做好。作为中基层管理人员、基层人员一定要有挽起衣袖来做事情的实干精神。,2002-12-23,39,3)执行态度：即对待工作的态度与标准，我们应把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担，要认真对待与来不得半点马虎及虚假；做工作的意义在于把事情做对，而不是做五成、六成的低工作标准，甚至到最后完全走形而面目全非，应以较高的（大家认同和满意）标准来要求自己。,2002-12-23,40,4)有效促进与有效控制：执行能力、执行动机、执行态度是执行者的行为能力、意愿和态度，刚靠这些特征不足以把事情落实好，还需
