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1、1,第三部分 作业技巧之二,超市管理,2,本部大纲,超市分类 拓展条件 策略制定 超市谈判 陈列管理 促销管理 账款管理 配送管理,3,超市分类,连锁超市 单体超市 品牌专卖店,4,连锁超市：,跨国连锁超市：如美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德隆等 全国连锁超市：如上海华联、乐购、大润发/大福源、北京华联等 区域连锁超市：如郑州思达、武汉中百仓储、平顶山九头崖等 加盟连锁店,5,单体超市：,大型单体超市：如百货大楼 中型单体超市： 小型单体超市：,6,品牌专卖店：,如双汇开设的品牌专卖店,7,拓展条件,随着各城市通路深耕的启动以及发展，城区消费者对品牌将有一定的累积 中高端产品如：大骨面系列、吃
2、面了（牛面）系列的不断投入以及长期发展策略，为超市的拓展提供了产品、广告等方面的支持 人力的投入以及深耕城市业务人员的不断成熟,8,策略制定,超市的选择 产品的选择 操作模式选择 拜访方式选择,9,策略制定,超市的选择 跨国连锁超市、部分全国连锁超市以及部分大型单体超市由于费用较高可以暂缓交易 区域连锁超市、中型单体超市、小型单体超市以及部分加盟店，如果费用能够承受（公司支付/经销商支付，或者两者分摊），可以作为第一批拓展的对象，但是对于小型单体超市以及加盟店要做好信用调查，避免账款风险,10,策略制定,产品的选择 在目前的产品系列中，选择适合于城区消费水平，并且能够长期发展的产品作为超市的重
3、要培养对象，如：大骨面系列、吃面了系列、海碗爆肉系列等 根据竞争厂家在超市的产品投放情况，结合其销售趋势，可以策略性选择部分产品进入超市以做抗衡，如：华龙“六丁目”在该区域的中、小型超市均有投放并且销量尚可，可以策略性选择“好好吃面”系列中的12支产品进入超市以抗衡 量贩包除了单包及少量的整箱购买之外，为迎合消费者的购买需求及增加销售量，目前的销售单位以五连包为主，并为各厂家进行促销活动时最重视的包装单位 以上情况，可以根据各区域超市的实际收费情况，灵活操作,11,策略制定,操作模式的选择 公司直营 借壳操作 经销商操作,12,公司直营,公司与超市签订合同，业务人员拜访引单 费用由公司支付 公
4、司或物流商完成配送工作 业代完成收款动作，或由业务与超市财务人员对账清楚后由超市直接将货款汇入公司帐户，再由公司财务出具“应收账款明细表”告知业务应收款、逾期款发生时间及金额，业务核对，以此跟催,13,借壳操作,选择具备一般纳税人资格的经销商，公司与其签订合同，由其代理公司在此区域商超的运作，由公司/经销商人员完成拜访引单工作 费用的支出由双方协商 配送由经销商完成 根据此区域客户数、产品销售情况等，在经销商提供抵押担保（房产抵押、有价证券等）的前提下，由业务提报，公司财务及相关权限部门核准后，公司给予经销商一定额度的授信，公司直接开税票于经销商即可,14,经销商操作,由经销商直接操作所属区域
5、内的商超，并以经销商名义与商超签订合同，所有交易动作均有经销商自行完成，公司业务予以协助 费用的支出由双方协商 配送由经销商完成 经销商开税票于超市，超市直接付款于经销商；若经销商不具备开具税票资格，可由公司协调解决,15,策略选择,拜访方式 成立K/A组，指定专人拜访 绘制地略图，建立客户清单表、客户资料卡、路线卡，建立线路手册 用“四定”的原则完成超市的服务：定线、定时、定点、定人,16,超市谈判,目的 准备 实施 注意事项 结束 技巧,17,目的,产品进店销售 争取陈列位置的，争取活动进行，做最大的形象展示 利用活动及品牌力，或者人员客情，最终达到小投资，大获益,18,谈判前准备,公司的
6、实力、目的要求、让步幅度、同意底限要有充分的理解与领悟 培养随时被拒绝的心理准备 调查客户的背景、实力、信用、经营状况、门店数量、发展趋势等资讯，以确保公司/总经销商与其交易的安全性 掌握超市决策部门及决策人的相关背景和性格特点,19,谈判前准备,了解超市订货的方式：统一采购或单点订货 了解超市的配送方式：送往配送部由其配送部完成各门店的配送还是需要单点配送 了解对方在谈判中所设立的各种项目如付款方式，各种费用 话术提纲：拜访前先考虑好客户可能提出的问题，准备好答案 探听相关行业进入此超市的各项费用，做到心中有底，规划让步的幅度及同意的底限 了解超市谈判的一般流程：,20,采购询价,采购讨论,
7、交纳费用,签订合同,双方议价,供应商报价,采购访价,新品登录,订货通知,配送到位,NO,停止谈判,重新谈判,包括：价格、费用、陈列、账期、毛利等方面,适用于对于强势品牌的畅销产品，一般是由供应商直接报价,21,谈判前准备,在采用借壳经营或经销商操作商超的地区，对区域性的超市，若适合交易，从节约费用的角度而言，业务人员暂时应以经销商代表的身份前去谈判，或鼓励经销商直接谈判,22,实施,23,实施谈判,见到客户要有礼节，并采取与对方相同姿态，争取在谈判形态上的平等 积极倾听对方所陈述的要求，如对方提出的结款方式、各种费用： A: 进场费用 B：条形码费用 C：节庆费 D：店庆费 E：退 佣 F：丢
8、失补偿 G：配送费 H： DM费（宣传费） I：端架费 J：地堆费用 K：促销人员管理费,24,实施谈判,了解对方提出条件的理由并判断其合适性与公司的接受度是否有差异 对于对方提出的条件不要急于做出决定，依据业务人员在谈判前对该客户的分析情况，向对方表明我方的观点和可以接受的条件（上限条件可以说明，但下线应继续保留，在谈判过程中视情况逐步亮牌，并取得相对应的条件交换） 站在对方的角度去考虑问题，向其展示公司产品在其他区域售卖状况、产品与竞品同比显现的优势 预算产品一旦进入卖场，可以带来多大的销量，增加多少客流、提升店面的形象，可以增加与对方谈判的砝码,25,实施谈判,可在谈判前规划产品进场后的
9、促销内容，活动次数，显示公司对此超市重视程度，预估促销活动的内容及次数可以给对方带来多大的利润及来店的消费者获得的实惠，增加来客率并为超市其他产品增加被选购的机会，用此悬念来增加彼此的合作性及交易的顺利性的，尽可能降低交易的进场费用 再次向其表明我方的策略是合理的也是双方可接受的。若双方因为某个事项达不成协议时，向对方强调已经站在对方的立场上考虑合作的可能性 要让对方知道彼此都有一个上司，彼此都有权限和立场，这些政策已是经过最大努力争取，无所谓输和赢，决非意气之争,26,注意事项,考虑谈判时间与实际活动执行时间的合理间隔，不要因时间过于紧张而使对方提出过多的要求 若总经销商与其签约交易，则业务
10、代表时刻注意此时代表的是总经销商，而不要流露为厂家代表的身份 谈判未达成结果前，可将对方意图或要求的底限与竞品或同行进行对比，了解对方的要求是否还有调整的空间 经常提及合作对于对方的好处，表明公司已达到最大程度的诚意,27,注意事项,不要做善意的让步，先思考如果付出这个代价，必须克服什么障碍或者损失，而对方会给予怎样的利益，在得失之间评估是否值得 在谈判中常用的关键词有 如果、那么我会、 如果可以、也、 我将接受、如果、 可以达成共识，那么将降低、 是、但是、 您说的都有道理、只是、 可以交换的条件，除最底价格、付款方式不能变更之外，其他项目可以有条件的交换，但是属于公司服务范畴的应主动并强化
11、,28,结束,谈判结果要进行确认，签订协议，由客户和我方签字盖章确认，并把合同及会议资料归档，专人集中管理，并依约执行,29,谈判技巧,谈判招术 应对技巧,30,1.谈判招术,挤：在谈判的过程中，让价的幅度愈来愈小，让对方认为谈判结果已经接近你的底线，让价的幅度越来越大或者作阶梯性让价，对方会认为你仍有让价空间 套：永远不做无条件的让步，每做一次让步都要有其他的附带条件 纵：在可以让步的地方不予让步，转移对方的注意力，无暇考虑其他方面,31,1.谈判招术,扮：扮演各种角色，在适当的时间，表示愤怒和赔笑 推：永远假设自己有一个上级，将对方提出的无理要求推到上级身上 拿：先在一个无关紧要的地方提出
12、大幅度让步来表现出自己的诚意，便于在关键点的谈判中阻止对方提出的进一步要求,32,2.谈判技巧,吸引客户的主意，从他关心的问题开始 注意识别借口和理由，不要被转移注意力 创造专家形象，严格按照规范的流程拜访。例如：业务人员可以告诉客户，按照科学的库存管理理论，零售的安全库存应该是2（根号2）倍，即1.414倍周期销售，因此建议客户按此数据备货。,33,2.谈判技巧,突出对方的安全和利益 利用竞争，利用从众心理 注意控制自己的情绪，避免出现急于求成、不耐烦、兴奋等状态 不要超出自己的职权给客户许诺 注意谈判的节奏，谈判不下去了，可以等下一次再谈，但是要留好下一次来的理由（借口）,34,应对技巧,
13、在此引用“家乐福”培训采购人员在面对业务人员的惯用心理招术，同时在此也说明其目的并建议应对的话术或态度,35,不要对业务人员表现热心,分析：对业务人员反应冷淡，不尊重 目的：打击业务人员的谈判的士气及工作情绪 应对：热情打招呼，保持镇定，寻找发言的机会,36,对业务人员的第一个反应，都是否定的,分析：轻视厂家业务的拜访，不在乎业务来访的目的 目的：扰乱业务员谈判思路，让业务人员对已设立的底限产生怀疑 应对：心平气和，坚持谈判前所规划的底限,37,谈判中提出不可能的要求,分析：蓄意恐吓，并且施加压力，增加业务人员谈判困难度 目的：逼迫业务人员作出大幅度的让步或直接亮出底牌 应对：坚持设立的底限，
14、并委婉提出相对的需求,38,不接受业务人员的第一个提案,分析：正面否定业务人员的提案不可行，认为保留了更多的条件 目的：试探业务人员的谈判底限 应对：用时间的拖延予以缓和，不要急于提出第二个提案，让对方觉得底限并不多了,39,总是认为业务人员还可以做得更好,分析：对谈判有所期许，让业务人员因彼此客情的维系感到为难 目的：用温和、柔软的态度去套取业务人员的同情及更多的资源 应对：用更温和的态度予以拒绝，并将应给予的支持保留到下次谈判前主动给予,40,总是强调业务人员不是老板,分析：激将业务人员，认为没有职权做出如此的决定。同时强调费用不是业务人员支出，贬低其谈判的地位 目的：刺激业务人员的情绪，
15、让其做出冲动的决定或提出相对的需求时不能完整的提案 应对：不要试图正面回答，然后亮出自己的客观底限，并且明示双方交易的公平性，明确目前谈判的内容及主题,41,有智慧的思考，让自己象个白痴,分析：降低业务人员对他的防备，认为他不专业 目的：从业务人员的提案和内容中找出缺陷 应对：不要得意忘形，将设计好的谈判内容确实说明，不进行任何更改,42,扮演公平及不公平,分析：时而加压，时而温和，在谈判即将达成前扰乱业务人员计划 目的：让业务人员无法了解他的目的，认为他做了较大的让步 应对：从容面对，表明即将达成的共识，及对方的利润,43,不要犹豫去争论，甚至是无礼的,分析：破坏谈判气氛， 增加压力，衡量对
16、方的能力 目的：观察本次谈判对于对方重要性，掌握谈判的筹码 应对：适当表达情绪，诉诸于礼，并演化成对方的缺失,44,持续重复同样的异议,分析：为本次谈判制造更多的障碍 目的：希望得到更多的支持，甚至是本次规划底限以外 应对：表明会将异议向主管反映并争取给予最大支持，但是仍应回到谈判主题上,45,80%的谈判结果来自于最后 谈判的部分,分析：拖延时间，谈判前期总是不做任何让步 目的：增加对方压力，逼迫对方亮出底限 应对：轻松的态度，让对方感到此事并不紧急,46,必须得到关于业务人员公司更多的资讯，及对手的个性和要求,分析：从资讯中分析更多的背景 目的：知己知彼，考虑筹码的大小 应对：谈话中不要透露公司过多的信息,47,总是准备随时终止谈判,分析：让业务人员感到时间紧张，制造紧张气氛 目的：让业务人员缩短谈判过程，直接亮出底牌 应对：不急不躁，按部就班完成预定步骤,48,僵局中，
