2011工作关系与团队建设幻灯片

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1、,工作关系与团队建设,课程大纲,工作关系与团队建设,第六章 沟通技能 第七章 跨职能沟通 第八章 团队建设,第一章 组织与文化,第二章 工作关系 第三章 问题解决方法 第四章 人际关系,第五章 冲突管理,第一单元 组织和文化,权责结构,组织的定义,组织的作用,组织结构设计,战略、规模、技术、环境,任务目标,命令统一,管理幅度,权责一致,企业组织结构,企业组织结构类型,集权与分权,企业的成熟度越高，组织向下授权越充分。,正三角形组织和倒三角形组织,授权/营销,质量,人/经验,指挥/命令,标准、流程、系统,目标,正式组织与非正式组织,什么是企业文化,物质文化,行为文化,制度文化,精神文化,企业文化

2、的特征与作用,塑造企业形象,形成柔性管理,学习型组织和文化,系统思考,第二单元 工作关系和人际关系,要告诉部属的工作情形 对部属有影响的变更事项要在事前告知本人 表现好时要及时表扬 充分发挥部属的能力,第二章 建立良好的现场工作关系,良好工作关系的基本原则,坦白告之工作情况 指导部属如何做得更好,一、要告诉部属工作情形如何,良好工作关系的基本原则,注意发现与平时不同的出色表现 应趁热打铁激励部属继续努力,二、表现好时要及时表扬,表扬员工,管理下属的有效工具 - 赞扬,（1) 值得赞扬时,立即赞扬； （2) 做得好的地方具体地赞扬； （3) 尽可能公开赞扬； （4) 赞扬过程, 胜过赞扬结果；

3、（5） 不要修饰和假装,要真诚地进行赞扬；,第一步：具体指出值得表扬的地方,表扬员工的流程,第二步：说明这项改善对你和工作小组的重要性,第三步：留心听取员工的意见,第四步：询问员工是否需要帮助，使工作更顺利,第五步：在适当时向员工表示你会给与帮助,第六步：感谢员工做出了好的业绩,在一对一的情况下责备； 选择适当的场所； 明确说出责备的理由； 不要伤害下属的自尊、自信、人格； 不可感情用事，失去理智； 指责语气因人而异； 抱着教导下属的心态； 允许下属有解释的机会； 不可公报私怨； 要弄清事情真相，不可只听片面之辞., 批评下属的技巧,?,良好工作关系的基本原则,应该尽量说明变动的原因 设法使下

4、属接受变动,三、对部属有影响的变更事项要在之前告知本人,良好工作关系的基本原则,积极挖掘部属的潜在能力 绝不妨碍部属的发展前途,四、充分发挥部属的能力,管理者的意识革命,必须尊重部属的个人差异，设身处地为部属考虑！,Q&A,掌握事实 慎思决定 采取措施 确认结果,第三章 工作现场问题的解决方法,决定目的？,始于目的，终于目的,是否达到了目的？,掌握事实 慎思决定 采取措施 确认结果,工作现场问题的解决方法,调查了解迄今为止的全部事情经过 明确有哪些规则与惯例 与有关人员交谈 了解其想法与心情,第1阶段掌握事实,关键点：要掌握全部事实经过,了解其想法与心情,不要与他争吵 使他表明心事 不要打断说

5、话 不要急于下结论 不要独占说话 做个好听众,工作现场问题的解决方法,整理全部事实情况 分析事实的相互关系 考虑可采取的措施 确认相关规定和方针 明确其对目的、本人、团队及工作的影响,第2阶段慎思决定,关键点：切忌不可急于下结论,如何执行规章制度,执行规章制度, 管理者必须作到： 明确公司的规章制度。 以身作则。 让员工养成习惯。 制度面前人人平等。,妨碍管理者认真执行制度的行为,不遵守公司的基本方针及规则 不遵守与员工的诺言 表里不一，当面一套，背后一套 在下属面前失去理性 以性别、文化、年龄、地域等为由差别对待下属 与下属私交,禁忌的行为,第二阶段慎思决定,工作现场问题的解决方法,是否应由

6、自己来完成 需要哪些人的协助 是否要向上级报告 注意采取措施的时机,第3阶段采取措施,关键点：不要推卸责任,工作现场问题的解决方法,应在何时确认 要确认几次 成果、工作态度和相互关系是否得到了改善,第4阶段确认结果,关键点：该措施是否对生产（工作）是否有利,决定目的？,始于目的，终于目的,是否达到了目的？,掌握事实 慎思决定 采取措施 确认结果,必须尊重部属的个人差异，设身处地为部属考虑！,Q&A,发生人际问题的原因 性格区分原则 四种基本性格及优缺点 如何跟不同性格的上司和下属沟通,第四章 人际关系,发生人际问题的原因,反应力,行动力,性格区分: 人际关系,他 向,己 向,被动,主动,和平型

7、（无尾熊）,活泼型（孔雀）,完美型（猫头鹰）,力量型（老虎）,一、行动力标准 主动 被动 握手方式 快、自然 慢、拘谨 目光注视 时间长 时间短 自我介绍 多说 少说 发表意见 明确强烈 不明确、迟疑 做出决定 较快 较慢,性格区分,性格区分,活泼型,优点：善于劝导，着重别人关系 弱点：缺乏条理，粗心大意 反感：循规蹈矩 追求：广受欢迎与喝彩 担心：失去声望 动机：别人的认同,完美型,优点：做事讲求条理、善于分析 弱点：完美主义、过于苛刻 反感：盲目行事 追求：精细准确、一丝不苟 担心：批评与非议 动机：进步,力量型,优点：善于管理、主动积极 弱点：缺乏耐心、感觉迟钝 反感：优柔寡断 追求：工

8、作效率、支配地位 担心：被驱动、强迫 动机：获胜、成功,和平型,优点：恪尽职守、善于倾听 弱点：过于敏感、缺乏主见 反感：感觉迟钝 追求：被人接受、生活稳定 担心：突然的变革 动机：团结、归属感,两种情景的回顾,Q&A,第三单元 冲突管理,矛盾,相互作用,人际关系,破坏性冲突,建设性冲突,竞争,协作,退让,回避,妥协,合作方位,1、这种冲突策略在哪种场合采取比较好? 2、它有什么危害？,建设性冲突处理+破坏性冲突预防+激发正常冲突,就事论事,寻求双赢,沟通,谈判,调解,召开团队会议时，此方法实际效果非常好。,第三方,不敏感的,强调差别和利害比较来激发冲突。,改革组织结构，打破现状来激发冲突。

9、利用信息和信息沟通渠道来激发冲突。 -具有威胁性信息 -模棱两可“小道消息” 利用“鲶鱼效应”激发冲突。,第四单元 团队沟通和团队建设,沟通的目的 沟通过程中信息是丢失的 沟通的三个环节 沟通的核心理念：换位思考 成功沟通的基本原则 如何给下属准确反馈,第六章 和谐双赢的沟通技能,现场沟通的目的:,信息的准确传递 沟通双方的关系因为交流而得到巩固和加强，形成积极的人际关系 目标不仅仅在于为他人所喜爱，而是为了 。,解决现实问题,反馈,换位思考,沟通的三个环节与核心理念,表达,倾听,反馈,表达效果分析,表达,不同的语言表达,1. 指令 2. 要求 3. 请求 4. 建议 5. 信息共享 ,礼貌地

10、邀请他人从事特定的行为。,与别人一道分享建设性的主意。,分享相关的知识或感觉。,强制命令 解释怎么去做的命令, 使用 语言。 确认对方是否明白自己表达的内容。 表达确切、简捷、完整。 适当强调重点 与形体语言表达一致, 语言表达要点,对方熟悉的,倾听的技巧,倾听就是理解其他人的想法。 理解并不意味着完全同意。,E： Empathize 同情 A： Acknowledge 理解 R: Reflect 反应 S: Summarize 总结,倾听,换位思考的三个问题,受众需要什么？(对方立场) 我能给他们什么？(我方立场) 如何把“受众需要的”与“我能提供的”有机地联系起来？(求同存异),换位思考,

11、人 动 机 感 情 单 向 惩 罚 过 去,双 向,反 馈(FEEDBCK)： Dos 应该 and,反馈,Donts不该,事 行为 后果,着眼未来,BEST 反 馈,Behavior description ( 描 述 行 为) Express consequence ( 表 达 后 果) Solicit Input ( 征 求 意 见) Talk about positive outcomes( 着 眼 未 来),Q&A,日本企业管理的基本法则 向上沟通：报告的时机 向上沟通：如何做口头和书面报告 向上沟通的原则 横向沟通：联络 横向沟通：商谈,第七章 跨职能的沟通,沟通中的 “报连相”,

12、报连相：“报告“,“联络“,“商谈“。 由于“报连相”与菠菜的日语发音完全相同，所以，我们中国人把它戏称为“菠菜”法则。 它的正式名称叫做 。,企业管理基本法则,“报告”： 即随时向上级告知；报告分为两种类型： 一种是告知接受指示所做工作的现状和结果，可称为“义务型报告”。 另一种是下级主动报告所见所闻所挂虑的事项，可称为“信息型报告”。 报告对象： 。,注意：,直接上级,切忌越级,除非直接上级指示,您可以报告时机：,一、 ： 主要作用和目的： 1、让主管了解计划的内容，籍此请主管确认一些重要事项。 2、请主管指示和审核计划，并认可。,做好计划时,您可以报告时机：,二、 ： 主要作用和目的：

13、1、让主管了解您的工作进度。 2、让主管知道您在干什么。,中间报告,您可以报告时机：,三、 ： 主要作用和目的： 发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时，应及时（时间要求）向主管报告。,迟到；请假；外出；出差. 禁止发邮件和让别人带话，问题将要发生前直接向上司报告。,紧急报告,您可以报告时机：,四、 ： 主要作用和目的： 1、工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤。 2、保证工作的有效性。,工作结束时,如何报告?,口头报告： 先说结论； 简洁、正确； 要事实不要臆测，误导是要负责的； 不要遗漏重点； 成功、失败要明言。,如何报告?,书面报告： 谴

14、词用语要简单易懂； 标题清楚； 尽量用图表、数字说明； 报告顺序要合逻辑； 利用添附资料说明。,向上沟通的原则,1 了解上司的偏好和处境 2 改变自己比改变上司容易 3 随时提供详细的数据记录 4 完整的计划与备选方案 5 定期向上司汇报工作 6 永远不要低估上司 他是你成长的第一人 7 让上司明确他能对你期望什么, 联络的时机,商谈：如何与其他部门沟通？,主动服务- 顾客是谁？ 多恳谈、多联络 相互尊重（部门没有大小之分） 相互协助和协调（尊重事实） 及时处理对方提出的要求（你不懂！我比你清楚） 多付出、少指责，勇于承担责任 避免越权指挥,“商谈”要求与同事或客户充分交换意见，协调沟通工作中所产生的突出问题，寻求最佳解决办法和对策。,公开,隐私,隐藏 （未知之事）,盲点,Q&A,有共同目标并认同 严密的组织，各尽其责 有强有力的领导核心,合作,服务,支持,信赖,共享,归属感 有效授权,人际关系法 角色定义法 任务导向法,更新换人。,空降兵,团队规则,Q&A,附录-1 实践计划,行动计划,