卓越绩效管理模式理解、导入课件

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1、企业卓越绩效模式理解、 李远环,主要内容分三部分,第一部分 卓越绩效模式理解 第二部分 如何成功导入卓越绩效 第三部分 质量奖汇报材料准备,第一部分 卓越绩效模式理解,中国品质未来,回顾过去的2年，我们经历的太多：国际环境急剧动荡，国内则在快速增长的同时开始一一展现潜伏着的巨大的隐患和风险，从电梯事故到高铁危机，从染色馒头到牛肉膏，从瘦肉精到避孕黄瓜，从爆炸西瓜到洗发水的“涉癌”再到奶粉中的三聚氢氨如何在质量问题频发的时代，成为危机中的机遇运筹者；如何在同业品牌遭遇质量危机的当口，免为被殃及的“池鱼”；如何取得质量圣经，挖掘企业的第三代利润。,寿命,中国品质未来,国际质量的大趋势如何？中国企业

2、的未来又在哪里？ “中国品质”的大旗靠的是中国企业意识的转变，要意识到没有品质就没有品牌，更要意识到质量的背后就是管理。发达国家已从质量管理走向了管理质量，我们必须树立卓越经营理念，从质量管理走向管理质量，推动企业走向卓越经营，从而让我们中国自己的企业胸有成竹的拥冠“世界品质”！,今天的质量 明天的市场,国务院质量发展纲要,2012年2月6日国务院颁布了质量发展纲要（2011-2020年）要（2011-2020年）,纲要提出：,质量发展的价值导向是“以人 为本”,质量发展的基本要求是“安全为先”,质量发展的重要基石是“诚实守信”,质量发展的核心理念是“以质取胜,长寿企业的四个生命要素,顾客对质

3、量的要求,卓越管理的发展演化,1.质量检验管理阶段 20世纪初 20世纪30年代 代表人物：泰勒 特点：专职检验；技术标准；事后把关,科学管理之父： F.W.泰勒(1856-1915),设计、制造、检验三权分立 聚焦于产品质量,质量管理的发展,2.统计质量控制管理阶段 20世纪3050年 代代表人物：休哈特、 道奇、罗米格 特点：控制图；统计抽样；事后把关事前预防,统计质量控制之父：W.A.休哈特(1891-1967),聚焦于过程质量,3.全面质量管理阶段 20世纪60年代 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等 特点：全员、全面、全过程。,GB/T19579 GB/T19580,

4、4.管理标准化阶段 1）GB/T19000 idt IS09000（ GB/T19000、 GB/T19011、 GB/T19001、GB/T19004 ） 2）GB/T24000 idt IS014000 3）GB/T28000 idt OHSAS18000 4）GB/T19579、 GB/T19580,ISO9000 ISO14000 OHSAS18000,企业卓越 管理模式 （整合、瓶颈）,企业优秀 管理模式,质量,内部质量,外部质量,市场,研发,供应,生产,销售,-,内部 可控,服务弥补,从质量管理到经营质量的认识,企业如何打破从优秀到卓越的瓶颈？,1.认识卓越绩效模式 2.实施卓越绩

5、效模式,卓越绩效,6、QCC、KPI、ISO9000、ISO14000、OHSAS18000、PDCA、PEST、SWOT、ERP等,顾客、员工、股东、供应商、合作伙伴、社会,市场占有率、利润率、员工/顾客满意度、环境/安全绩效等经营质量,请各位领导先思考以下问题,1.企业存在的价值是什么？,2.怎样才能实现企业的价值？,3.怎样才能持续实现企业价值？,作为老板要做四件事,找人 分钱 建防火墙 做梦（梦想）-企业愿景规划,1.帮助员工 2.帮助客户 3.帮助国家,1.挣钱 2.快乐生活 3.学点东西,企业家的境界,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,1.企业存在的价值是什么？,为利益相关

6、方创造价值,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,1.企业要正常经营,2.怎样才能实现企业的价值？,2.要平衡股东、顾客、员工、供应商和合作伙伴、社会相关方利益,质量改进与提高离不开高质量的合作伙伴,质量价值链,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,2.企业要实现从优秀到卓越转变,3.怎样才能持续实现企业价值？,1.除了平衡股东、顾客、员工、供应商和合作伙伴、社会相关方利益,瓶颈,从优秀到卓越转变中企业家存在困惑?,1是否在做正确的事？,2是否在用正确的方法方式做事？,实施卓越绩效的目的,导入卓越绩效模式的意义,导入卓越 模式意义,1.有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性。（既要在今日

7、产出成果又要有效应对未来）,2.无论是大企业还是小企业，无论是服务业还是制造业，无论是踞于一点还是全球开花，卓越绩效模式都是帮助企业在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵框架 ,积极挑战卓越绩效,卓越绩效模式的框架,领导作用三角,结果作 用三角,工作结果 = 思考方式热情能力,一流执行力的打造： 在微笑中接受强硬 在开心中接受改变,组织概述 环境、关系和挑战,领导力的高度已经成为左右中国企业能否走向世界舞台的重要因素,卓越绩效模式的灵魂,27,业务层面,组织发展层面,学习型组织的两个层面,发展需求,运作需求,卓越着眼未来发展，让组织利 益相关方对组织建立长期信心,6.关注未来,寻找创新和改进

8、的机会，实现变革。如西环路限高创新,7.促进创新 的管理,卓越绩效模式的灵魂,卓越意味着超越组织运营的最低法规要求，努力理解和响应社会各利益相关方的期望。,9.社会责任和 公民义务,1阶段：对问题的被动反应 运行基于活动而非过程， 对于即刻需或问题做出反应。,卓越绩效与企业管理成熟度,管 理 成 熟 过 程,战略目标 运营目标,1 美国波多里奇国家质量奖（1987年设立，世界最大）。,世界三大质量奖,全世界有80多个国家和地区都设立了质量奖，最著名的有：,奖项：制造业、服务业和小企业每年评审一次，其中每一类别最多可有三个获奖者。后来扩展到工商业、医疗卫生、教育。鲍德里奇质量奖是竞争性的。,美国

9、波多里奇国家质量奖的产生,80年代初，不良质量成本高达销售收入的20%,2 欧洲质量奖,欧洲质量奖（1991年设立）： 最具有竞争性，每个类别只有一个最高奖。 欧洲质量奖分五个类别（大企业、公司运营部门、公共事业部、中小企业（包括独立企业、分支机构）、三个等级（欧洲最高质量奖、欧洲质量奖、入围奖）。,欧洲最高质量奖：获奖企业的质量方法和经营结果应是欧洲或世界的楷模。 欧洲质量奖：授予在卓越模式的某一基本理念方面表现优秀的企业。 入围奖：意味着企业在持续改进其质量管理的基本原则方面获得了较高的水准。,3 日本戴明奖,日本戴明奖（1951年设立，世界最早)： 奖项：针对个人的戴明本奖和针对企业的戴

10、明实施奖。 日本松下、丰田都是获得了戴明实施奖。戴明实施奖是非竞争性的。,日本戴明实施奖,戴明实施奖评奖事项及其相互联系,企业为什么需要导入卓越绩效模式,1.帮助实现企业家的基业长青梦想,2.帮助企业家识别管理短板， 打破制约企业发展的瓶颈,3. 帮助企业家解决三大困惑： 是否在做正确的事？ 是否在用正确的方法方式做事？ 是否选对人做对事?,卓越绩效评价准则,卓越绩效与ISO9000等管理方法的区别,ISO9000,QCC 六西格玛,过程文件化，使成果可持续,识别重点改进的业务,消除关键波动原因,实现 整合,定义、度量、分析、改进、控制DMAIC,卓越绩效与 ISO9000区别1,卓越绩效模式

11、,卓越绩效与 ISO9000区别2,卓越绩效,ISO9000,目的 是为所有相关方创 造价值，长期成功。,目的 是为证明企业有能力 稳定地提供顾客和适用 的法律法规要求产品。,卓越绩效与 ISO9000区别3,卓越绩效,ISO9000,关注 经营质量（包含 质量ISO9000、环境 ISO14000和安全 OHSAS18000）,关注 产品质量， 仅指质量体系。,卓越绩效与 ISO9000区别4,卓越绩效,ISO9000,性质 是成熟度标准 用量化的方法评价 组织卓越经营的 成熟度。,性质 是符合性标准， 用非量化的方法评价 质量管理体系的符合性。,卓越绩效与 ISO9000区别5,卓越绩效,

12、ISO9000,诊断式评价， 重在发现组织最强 和最需改进的地方。,过程合格评定， 重在发现执行与规定 的偏差。,卓越绩效与 ISO9000区别6,卓越绩效,ISO9000,主线 是各项工作围绕着经营 战略、目标与发展方向， 旨在实现五大相关方 的和谐共赢。,主线 是各项工作围绕 质量方针、目标， 旨在增强顾客满意。,卓越绩效与 ISO9000区别7,卓越绩效,ISO9000,对比 结果与标杆及竞争 对手进行比较。,对比 结果与自已比较。,1 治理 governance 在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。 2 标杆

13、benchmarks 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。,术语和定义,使命 mission 组织之所以存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。 愿景 vision 组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。 价值观 value 组织所崇尚文化的核心，是组织的行为准则。 核心价值观 核心价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工必需信奉的信条，它是表明企业如何生存的主张。,是人或组织自我的生命意义的定位。 企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，有时也称为企业使命。,组织做事的基本原则,对组织

14、未来的生动描述,为全球能源流通领域提供一流的设备和服务,打造百年品牌，成为行业领袖,以人为本，诚信经营,4.1.2 社会责任（40） 4.1.2.1 公共责任 4.1.2.2 道德行为 4.1.2.3 公益支持,4.1 领导（100）,4.1.1 组织的领导（60） 4.1.1.1 高层领导的作用 4.1.1.2 组织的治理 4.1.1.3 组织绩效的评审,4.1.1.1 高层领导的作用 确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通 营造授权、主动参与、创新、快速反应、学习、遵守法规和倡导诚信经营的环境。恪守道德规范并影响组织的相关方,4.1 领导,4.1.1 组织

15、的领导（60分） 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。,确定方向时应考虑： 国家产业政策 社会经济发展水平 产品在市场中的寿命周期 市场需求 组织的资源 组织的绩效,确定绩效目标时应考虑： 均衡顾客及其他相关方的利益 先进性 可行性 可测量性 与组织的长短期发展方向相一致,确定价值观时应当结合组织的历史沿革、行业特点、内外部环境等实际情况。并考虑如下方面： 以顾客为导向追求卓越。科学发展观。 组织和个人的学习。尊重员工和合作伙伴。 关注未来。管理创新。 基于事实的管理。 社会责任。,好的CEO不是累死自己闷死别人,4.1.1.2 组织的治理（Governan

16、ce) 行为管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护 4.1.1.3 组织绩效的评审 评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、预警和应变能力。 定期评价关键绩效指标如业务收入、市场占有率、顾客满意度等，并说明近期绩效评审结果。 根据绩效评审结果，确定改进关键业务优先次序，识别创新机会，在组织内外一致地实施。 董事会、员工、顾客等相关方评价高层领导绩效。 高层领导自我评价，接受反馈信息，改进领导体系效率和有效性。,治理是指在组织工作中实行的管理和控制系统。 如高层领导经营责任、道德责任、法律责任； 如遵守会计准则、财务通则、确保资产的保值增值； 如股权收益、员工权益、供方权益等；,4.1 领导,领导的职能,领导要回答的问题：,企业做什么？ 企业要到哪里去？ 企业的做事原则是什么？ 企业如何做？,分别涉及组织的： 使命 愿景 核心价值观 战略规划,使命或宗旨（mission）：组织之所以存在的理由； 核心价值观（