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1、目录目录1一 企业概况2二 贝发创新分销模式规划2（一）贝发新营销战略目标对分销渠道建设的要求2（二）贝发创新分销模式的内涵4（三）贝发创新分销模式推进规划与模式6三 贝发市场布局规划及渠道结构8（一）新分销模式下2012年的市场布局规划8（二）贝发“千万家工程”渠道结构10四 贝发渠道各环节运作策略及进程12（一）贝发“千万家工程”渠道各环节分析及运作思路12（二）贝发万家终端运作进程14五 贝发经销商选择及合作策略14（一）贝发招商会方案14（二）贝发新老经销商处理策略及经销商政策15（三）贝发经销商选择模型及标准16（四）贝发经销商合作策略20六 贝发渠道与各资源匹配21（一）贝发渠道规
2、划与物流匹配21（二）贝发渠道规划与信息匹配2326一 企业概况贝发集团股份有限公司，始创于1994年的国内文具领军企业，专业从事以笔类为主的文具用品的研发、生产、销售及国际商贸服务，年产能全球前三强，年营收全球前十强，规模、产值、出口额、全球市场占有率连续10余年稳居国内第一。 贝发集团拥有全球最大的单体制笔厂房，年产书写工具约20亿支，占全球总产量的4%以上，并已成功覆盖学生用品、办公用品、礼品等10000余个品种的文具产品。作为业内公认的“技术专家”和“中国笔王”，迄今已获授权专利1065项，主导制（修）订“白板笔”、“中性笔”等近20余项行业标准，多项新品研发工程被列入国家重点新产品项
3、目、科技部优秀火炬计划项目，是国家重点高新技术企业、国家创新型企业、全国企事业知识产权示范企业，并拥有中国驰名商标、中国名牌产品、中国出口名牌、中国免检产品、中国创新设计红星奖等百余项企业及产品荣誉。. 凭借自身在国内同行中最早实施“走出去”战略的先发优势，贝发集团90%以上的产品，销往北美、欧洲、拉美、亚洲、中东和非洲等150多个国家和地区，并与WalL-Mart、Staples、Office Depot、Tesco等近30家“世界500强企业”建立了战略贸易关系，形成了全球化、多业态互动的营销网络，目前已成为多家跨国巨头笔类产品采购依存度最高的核心供应商和海外多个国家消费者识别率最高的中国
4、笔类品牌。16年间，屡获美国Staples和Office Depot公司颁发的“全球产品创新奖”、Tesco“全球最佳供应商奖”和Global Sources的“顶级供应商奖”。二 贝发创新分销模式规划（一）贝发新营销战略目标对分销渠道建设的要求贝发雄心勃勃的新营销战略目标是在2010年实现国内市场32亿元销售和海外上市，最终成为中国第一品牌文具供应集团。这就要求在新营销模式下的渠道规划紧密围绕资本经营的要求进行考量和设计。下图1为贝发营销战略目标示意图：销售目标海外市场上市资本目标12 通过实施上游供应商、下游分销商、终端零售商、合作伙伴的产业间超级重组与资源分配，整合中国文具产业，成为中国
5、第一品牌文具供应集团。 行业角色目标3贝发不是面向客户销售文具，而是面向资本市场销售网络。 销售目标是实现资本目标的基础 行业角色目标是贝发的终极目标 资本目标的实现才能使行业角色目标的实现成为可能目标种类目标解释三大目标关系图1贝发营销战略目标示意图然而，在客观条件的限制下，常规的分销模式已无法应对实现贝发宏伟蓝图的诸多挑战，只有创新型、颠覆式的渠道模式才能承载达成贝发新营销目标的使命。贝发渠道建设面临的客观挑战： 上市要求高：文具企业依靠传统的产品经营根本无法达到纳斯达克上市的要求 市场基础差：贝发国内业务处于起步阶段，网络拓展缓慢，05年销售额仅为3000万，与销售目标相去甚远。前期两战
6、不利，渠道口碑不佳 信息化周期长：投入大、建设周期较长，高效运转需要过程与上游资源整合、下游分销整合协同 物流建设周期长：全新的物流体系建设与新的运作模式、操作手段存在各环节适应、管理、磨合、理顺过程 人员配置磨合性：国内业务的人员几乎是重新组合，人员新、工作新、任务重、困难大、要求高 终端建设急：终端建设多路并进，大量基础性工作与动销性工作纷至扰来因此新营销目标对分销模式的要求高效率、全国性、低成本、快速化。这样短的时间要达成目标，而且要博得资本市场的青睐，一定是非常的创举。势必需要超越传统的产品经营。（二）贝发创新分销模式的内涵 1.贝发创新分销模式考虑因素贝发创新的分销模式不是目前国内现
7、存分销模式的单一复制或简单组合。既要考虑中国国情和实际情况深化吸收，又需要创新超越。以下是集中渠道模式的对比分析。（1）传统的分销渠道模式文具生产厂省级代理商零售商地级代理商地级分销商消费者零售商消费者二批零售商消费者县级批发零售商消费者图2 传统分销渠道模式 主要特点：以传统多层级分销为主体，分散、个体、分割、环节较多； 优点：符合中国各类市场特点； 缺点：企业的意图不能充分表达，对客户直接的影响差（2）新兴的渠道集成分销模式产品集成平台电子商务网站消费者门店消费者配套系统： 电话呼叫中心 目录图3 新兴渠道集成分销模式 主要特点：以 “电子商务门店”的集成形式，直接服务于终端，产品组合、渠
8、道品牌、信息化普遍应用； 优点：扁平化，效率化，成本降低，并能迅速了解客户的需求，实施满足； 缺点：时间长，发展速度慢。（3）传统的创新性分销模式门店电话直销连锁门店（直营）消费者连锁门店（加盟）消费者图4 传统的创新性分销模式 主要特点：以文具连锁店为主要销售载体 优点：规模化连锁模式，有较强竞争力。 缺点：区域性、资源性受限。综合以上分析，认为贝发分销模式创新的出发点和灵魂应在于对四大类资源的重新配置、优化、聚合、裂变上。以下是贝发创新模式示意图。图5 贝发创新模式示意图2.贝发创新分销模式原则 扁平化：通过扁平化的合作物流体系和信息化建设，缩减贝发到终端的中间环节，实现渠道层级的超扁平。
9、 虚拟化：轻资产、少风险、虚拟经营。 效率化：通过构建物流、电子商务平台与虚拟化运营体系，实现各环节的物流、资金流、信息流高效运转，降低交易成本。 规模化：快速在全国形成规模效应。 持续获利：构建核心盈利模式，获得可持续性发展的能力。3.贝发创新分销模式定义及内涵（1）新分销模式定义通过在传统文具渠道构建专销贝发系列产品的“会员制分销联盟体，创造新型的文具分销业态与合作方式；通过第三方合作物流的扁平化设置与信息化配合，达成二级到终端、一级到终端的超扁平化、高效率化的渠道网络建设层级；通过电子商务平台的建立与应用，迅速在中国一二三级市场普及与导入新操作方式，以办公市场为主要方向，通过各类型虚拟化
10、、小型化、密集化连锁加盟网络的扩展，创新奥运系列终端模式与服务业态，不断发展与扩大以公司会员制为主体的忠诚顾客群，建立全面的“一站式”供货与服务体系。（2）贝发创新分销体系的内涵图6 贝发创新分销体系（三） 贝发创新分销模式推进规划与模式1.会员制分销联盟体虚拟运营运作要点1、一定区域的独家经销权；2、区域内的贝发奥运加盟店的唯一供应商；3、区域内的B2B的送货权和利润分配权；4、贝发奥运文具的店招及专柜支持；5、创新虚拟经营新商业模式的网站、目录册、快速物流和配送下线客户的支持；6、奥运贝发的文具礼品全系列产品的货源优先保证；7、最优惠的价格和高于竞争对手的利润保证；8、统一的零售管理信息系
11、统和网上订货系统支持；9、综合授信和虚拟融资支持；10、各种资源、费用和人员协销的大量支持；11、先进的运营管理体系支持。10大特别回报愿意成为贝发加盟经销商的优秀传统文具礼品经销商！8大加盟条件1、店招改成贝发奥运经销商、并进行奥运文具专柜陈列；2、使用贝发统一的管理信息系统和网上订货系统；3、需要配置相应的人员、车辆直接做终端和企业客户；4、前期部分经营贝发，后期只销售贝发产品；5、收取一定的加盟费、软件费用和市场保证金；6、充足的资金保证，需要收取预付货款；7、先进的经营理念和管理能力；8、超强的终端网络覆盖能力。发展对象图7 会员制分销联盟体虚拟运营运作要点2.贝发全国电子商务平台运作
12、模式及要点 贝发搭台、会员制分销联盟体和贝发奥运系列加盟店唱戏：贝发的电子商务平台包括网上直销、目录册销售、电话呼叫中心等业务拓展方式，还包括客户服务系统，更包括网上订单处理系统； 企业用户在全国电子商务平台下订单后，按照地理位置，由区域内奥运系列核心终端负责送货，获得利润回报；如区域内没有贝发奥运系列加盟终端，则由贝发加盟经销商送货； 电子商务平台的核心是网上直销系统和联销体订单处理系统； 电子商务平台具有网上支付功能，解决企业和个人客户的即时支付事宜； 贝发可为经销商、加盟终端提供虚拟运营服务，联销体成员不需要库存所有的商品，在接到客户订单后，及时将订单通过联销体订单处理系统，向贝发订货，
13、贝发将通过3PL将货物及时送达； 贝发的3PL可以按照客户的要求送货到客户的下线，并代为收款，贝发建立完善的结算机制，保证联销体的利益。3.虚拟融资的表现形式及操作方法 贝发的虚拟融资：贝发通过银行授信，获得2亿无担保综合授信，可获得100%的供应商的1-3个月帐期的货源支持（通过银行综合授信担保），货发到3PL的DC仓；通过3PL的担保（由于货物在DC中心），贝发还可获得银行的3PL的担保授信2亿元，贝发总共可获得银行的4亿元的授信。 贝发经销商的虚拟融资：经销商预付50%的货款；另外通过固定资产抵押，可获得10-20%的银行贷款；贝发还可给与10-20%的信用额度，还可通过虚拟运营，中外运
14、代收分销商和终端的货款，可获得20-30%。这样经销商的资金问题就完全得到解决。图8 贝发虚拟融资示意图三 贝发市场布局规划及渠道结构上述创新分销模式是贝发未来三年的总体渠道规划，属长远规划范畴。结合贝发电子商务平台仍在建设、IT建设时间、3PL物流能力及成本限制、贝发现有市场基础等因素，上述长远规划无法一步到位，需要阶段性的过渡性方案并进行分步实施。下述报告将就贝发市场布局、渠道设计、渠道各环节运作、经销商选择及合作策略等诸多方面进行落地方案设计。（一）新分销模式下2012年的市场布局规划1.市场布局总原则统筹布局、分段实施、确定重点、启动样板、冲击城市、滚动培育、以点带面、辐射带动。2.大区的分类标准及划分表1 贝发大区划分序号市场类别大区名称包含省份销量占比1重点区域华东上海、浙江、江苏、安徽、山东约80%2华南广东、福建、广西、海南、云南3华北北京、天津、河北、山西、内蒙4次重点区域华中湖北、河南、湖南、江西约15%5西南四川、重庆、贵州6东北辽宁、吉林、黑龙江7非重点区域西北陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆、西藏约3-5%华东、华南、华北是贝发的一类区域，对其所辖的重点省级市场所属的省会、重点地级城市进行较密集型开发和重点启动，以大区制进行管理华中、西南、东北为二类区域，对其所辖的各省省会、地级城市有重点的开发和启动，以大区办事处形式进
