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1、工作目标和KPI 的设定和分解,成功企业所必需具备的管理要素,健全科学的组织管理体系 适合企业和个人的管理机制 建立健全优秀有效的企业文化,有效的人才吸引稳定办法 针对个体的职涯发展方案 独特有效的激励鼓励措施,清晰明确的企业发展战略,绩效管理的核心理念（一）,观念一： 每一位部门经理首先是人力资源经理。 观念二： 企业管理的核心是针对工作目标的绩效管理。 观念三： 绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。 观念四： 企业管理的终极目标并不只是利润最大化。,1、 2、 3、 4、,企业管理的终极目标,第二单元：何为目标管理,一、工作目标：企业管理最为重要的环节 二、工作目标设定的意义 三、工
2、作目标的类型及举例 1、达成型工作目标 2、解决问题型工作目标 3、例行型工作目标 四、目标的设定原则和应用举例 1、目标制订的“ABCDE原则” 2、目标制订的“SMART原则” 3、目标制订的“FEW原则” 4、优秀企业的目标设定（举例） 5、目标设定的权重举例 6、新年度/新季度工作目标制定（练习）,工作目标：绩效管理核心环节,愿景：公司的终极目标是什么？ 理念：不论在什么情况下，我们做什么与不做什么。 战略：公司既定的目标及为达到目标应采取的 行动。 核心工作目标：将公司战略分解到部门、员工，进而 分解为每人各自的几项关键任务。 核心绩效指标：从计划与设定目标开始。主管与员 工一起商定
3、与战略相关 的几条关键的绩效指标。,目标管理的作用,借助目标说明公司的期望及要求 通过目标分解使各级人员负起责任 目标及其标准为企业考核提供依据 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 有效的目标管理是自我管理的基础 目标管理有助于把握企业的命运，保持短期和长期 利益之间的平衡,目标管理的意义,1. 为管理者和下属规划未来创造机会； 2. 使得管理者和下属通过讨论和协商决定工作目标和重点； 3. 可经常性地检查目标进展状况并对初始目标做出相应调整； 4. 可以让下属自始至终地知道他身处何处； 5. 它给管理者一个机会去帮助下属对今天的工作提出改进行动并为此提前作准备； 6. 明确了公司各层次为实
4、现总体目标形成的管理团队架构。,工作目标设定：绩效管理基础,工作目标计划是开始绩效考核过程的起点和基础。上下级通过一起讨论，以明确在计划期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及其他的具体内容（如员工权力大小和决策级别等）。,工作目标设定要解决的问题,目标计划过程结束后，应能回答下列问题： 1、员工本年度的主要职责是什么？ 2、我们如何判别员工是否取得了成功？ 3、如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目而言）？ 4、员工完成任务时有哪些权利？ 5、哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？ 6、员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？
5、7、员工为什么要从事他做的那份工作？ 8、经理如何才能帮助员工完成他的工作？ 9、经理和员工应如何克服障碍？ 10、员工是否需要学习新技能以确保完成任务？,目标管理的特点（1）,1、管理者事前和下属商定彼此可以接受的目标和经费预算； 2、充分地授权下属, 让下属有充分的自由选择最有效达成目标的手段； 3、管理者再以原定目标核对下属的实际执行情况，决定纠正、调整和奖惩的行动； 4、所有部门都按照既定目标进行管理和控制，管理者和下属努力地、投入地一起工作； 5、发挥团队的优势而不仅仅依靠个人英雄完成工作目标。,目标管理的特点（2）,6、目标管理是一种系统管理,它是一个连续的、不间断循环的系统； 7
6、、完成大目标（公司）、中目标(部门)和小目标（下属人员）的组合过程； 8、管理者履行其责任、完成工作目标、并激励下属的工作积极性是相关联的； 9、管理者和下属通过讨论和计划、一起工作来控制管理经营的方向, 决定前进的途径； 10、靠充分的信息交流和让下属参与制定公司计划，靠制定下属能接受的合理目标，激励员工去发现工作的兴趣和价值,从工作中满足其实现自我的需要, 实行“自我控制”。,目标管理的特点（3）,1、为完成总目标设定各层次的子目标和计划（控制成本、实现赢利的具体内容、量化标准、时间表、实际性、挑战性等）； 2、岗位描述明确化（职能、向谁汇报、直接下属、工作目标、工作任务、工作方法、工作报
7、告）； 3、沟通交流、跟踪和指导进展情况（每月一次沟通、提交工作报告、评价和反馈：超出期望值、满足期望值、低于期望值、处理投诉、目标调整、预算调整 ）；,目标管理的理念（1）,一、注重系统方法 1、长目标与短目标、大目标与小目标相互支持。 2、目标行动结果新的目标。 二、 强调员工参与 鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础： 1、员工既了解组织的目标，又参与制定目标。 2、可使主管集中于关键管理领域。,目标管理的理念（2）,三、强调团队合作 1、任何目标的实现均需依靠团队合作。 2、小目标需服从大目标。 四、 强调结果 1、考核的是结果（成果）而不是“活动”本身。 2、不断将目标对准结果，及时
8、检查纠偏。 3、结果往往是由下属的“执行力”所决定的。,目标管理的理念（3）,五、 强调目标的激励作用 1、管理者应该明白无误地告诉他你对他的期望和要求。不考核的东西员工是不做的。 2、 强调组织目标与个人目标的结合，实现“双赢”。 六、必须与其他管理方法想结合 1、应巧妙结合各种管理理念、方法、工具、手段。 2、强调与企业的实践和现实达成高度统一。,工作目标的类型（1）,一、达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标。 二、解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因 三、例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行型工作的重点,工作目标的类型（2）,四、日常维护型：用于
9、保持应有的产出目的而设定的，如同岗位目标的描述, 应包括日常性的工作目标。 五、恢复改进型：设定这类目标是为了解决问题或改正组织或个人的工作绩效。 六、扩展延伸型：这类目标是在当天的工作结果以外考虑工作或个人的情况，它们会把经营推向前进或把下属工作和贡献水平推向更高层次。,工作目标的类型举例,类型 目标 应用 维护型 及时呈递90%的报告(周、月等), 其他报告不迟于3天上报 生产经营方面 维护型 生产经营费用预算为100,000美元 财务方面 维护型 在7月11日前, 为每个下属制定培训和发展计划 人事方面 维护型 在2004年度内，生产经营目前编制人数为12人 组织方面 恢复改进型 7月3
10、0 日前减少50%的库存 生产经营方面 恢复改进型 一年内把招聘成本从2000元/人降低到1700元/人 人事方面 恢复改进型 8月1日前填好当前会计开户单 财务方面 恢复改进型 10月1 日前安装一套新的应收帐款系统 组织方面 扩展型 在第三季度长三角区开发三个新项目 生产经营方面 扩展型 7月10日前, 递交公司下半年工作计划以满足生产率提高 或增加20%的目标 组织方面,目标制订的“ABCDE原则”,A Absolutely must do （必须做）； B Beautiful if it could be done （最好做）； C Could be put forward （可以做）
11、； D Delegation （授权让别人做）； E Erase （不做）； 注：对于归入同一优先级的目标，可以使用加下标的办法区分，如A1，A2与B5，等。,目标设定的SMART原则,S (Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M (Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A (Acceptable)代表双方共同讨论同意、认可并承诺。 R (Realistic)代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； T代表有时限(Time Limited)，注重完成
12、绩效指标的特定期限。没有时限要求的目标几乎和没制定目标没什么区别.,渐进式目标管理是指一系列连续的目标，即从一个季度到另一个目标，最后在年末达到最终目标。 应同时制订两种工作目标：一般性目标（达成目标、现实目标），突破性目标（理想目标）。 一般性目标包括完成计划生产额、销售额、控制开支在一定预算比例内，以及在市场销售渠道上增加客户数量等。 突破性目标就是给员工增加更大压力，促使他们向新的目标、新的领域开拓。 一旦员工实现了突破性目标，应该给予更大的鼓励和奖励。,工作目标设定的方法,工作目标制定练习,今年我们要在管理人员培训方面加大力度。 希望你们部门尽快提高团队协作能力。 质量不合格率，必须降
13、低到1。 2004年销售成本不得超过50万元。 必须在半年内把生产提升20个百分点。 在7月份到9月底，市场占有率从10%上升到20%。 第四季度总销售额从100万美元增加到210万美元。,Focused Targets 集中重点的 目标不可以定的太多,太多就意味着没有重点. Empowerment Level 有授权等级的 对于为完成主要工作职责所采取的行动方案,必须界定员工在完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作他可以完全做主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权范围，另外在评估时也要做适当的考虑（因为有时工作没有完成不一定是员工自己的责任）。权限的设定应在职
14、位说明书和项目计划书中体现。 Weighted Grade 有权重要求的 在员工承担的主要工作职责中（KRA），不同的KRA重要性是不一样的。在设定目标时，要把100%的权数依重要性不同分配给不同的KRA，这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且在绩效考核中也会有不同的重要性的体现。,目标设定的FEW原则,部门内各等级的分配比例,说明： （1） 处级主管在3人以上的部门，处级主管的考核排序应在同级间进行。 （2） 对于人数为5人以下的部门或考核单位，其等级为B以上（包括等级为A的）人员不得超过2人；对于人数为1人的部门或考核单位，应在一年四次季度考核中成绩有所区别，确保等级为B以上的次数不超
15、过2次，绩效特别突出的除外。 （3） 季度产假、病事假累计超过15天的员工，季度考核中不得评为B及以上等级。,目标考核的五档标准,A： 超越岗位常规要求，并完全超过预期地达成工作目标； B： 完全符合岗位常规要求，全面达成工作目标，并有所超越； C： 符合岗位常规要求，保质、保量、按时地完成工作目标； D： 基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺； E： 不符合岗位要求，对于管理人员，需立即调岗或降级；对于一般员工，需换岗或辞退。,目标设定的数量,工作目标设定一般在年初完成，要根据部门工作职能和主要工作重点，结合公司任务列出在新的一年中所需要承担的主要工作职责及其相关内
16、容。 一旦设定了目标，公司就有了一把衡量部门和员工绩效状况的尺了。 需要强调的是：研究表明，目标的设置最好不要超过6个，否则难以成功实现；另外，目标在设定期内也不是一尘不变的，它可以随着具体情况的变化而变化。,l 微小的目标改变：衡量方法的改变可以通过很多沟通方式得到解决。 l 重大的变化：应当通过书面沟通确认，比如电子邮件、内部公函、会议纪要等等，这些对于年终的绩效考核都是支持性的事实依据。 l 如遇较大的员工调整和公司结构重组或改组，则需要员工重新设定目标。,工作目标的改变,第三单元：工作目标设定/分解技术,一、如何设定工作目标 二、工作目标设定前的思考 三、工作目标设定的内容 四、工作目标/KPI的来源,下一级部属目标,部门绩效标准,成本,数量或其他标准,策略运作计划,股份红利目标,部门计划,资产回报标准,较低层面组织的任务或成功标准,公司主要的问题和机会,企业管理层目标,部属目标,企业管理层的个人关注点,竞争者表现,对其他运作单位的影响,部门职能和职责,工作职责,
