人力资源-员工薪酬管理(payment)(ppt-67页)

《人力资源-员工薪酬管理(payment)(ppt-67页)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源-员工薪酬管理(payment)(ppt-67页)（67页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、2019/4/19,薪酬管理,1,员工薪酬管理(Payment),一、员工薪酬体系 二、员工薪酬水平的确定 三、管理者报酬 四、员工激励工资 五、企业薪酬制度实例 六、怎样设计完整的薪酬制度 七、案例分析,来自资料搜索网() 海量资料下载,2019/4/19,薪酬管理,2,一、员工薪酬体系,（一）影响企业薪酬政策的外部因素 1、经济形势与国家的宏观经济政策 当经济形势好的时候，市场对产品及服务的需求增加，企业为了吸引和保持足够数量的合格员工，就愿意也有能力支付比较高的报酬；反之相反。 国家的宏观经济基础政策对薪酬产生间接影响。当国家采用扩张性的货币和财政政策，从而会引起企业对劳动力的需求。,2

2、019/4/19,薪酬管理,3,一、员工薪酬体系,（一）影响企业薪酬政策的外部因素 2、通货膨胀 员工的工资应该决定于其工作绩效，但由于通胀的影响，员工的报酬有可能偏离员工的绩效应得到的工资。 3、政府劳动法规 如规定企业的最低工资、最长的工作时间、加班津贴标准、福利计划要求、工作安全与卫生条款、平等给付原则以及童工雇用限制等政策。,2019/4/19,薪酬管理,4,一、员工薪酬体系,（二）公平理论与薪酬体系 有效的薪酬体系必须满足公平要求。公平有内部公平和外部公平两方面。内部公平性要求内部员工感到自己与同事之间在付出和所得的关系上合理。外部公平性要求 企业与其它企业要有竞争能力，否则难以留住

3、人才。薪酬政策不仅要考虑薪酬水平的外部竞争力和薪酬结构的内部一致性，还要研究组织内部承担相同或具有相同技能水平的员工之间的薪酬关系。,2019/4/19,薪酬管理,5,一、员工薪酬体系,（二）公平理论与薪酬体系 工资水平、工资结构、和员工个因素在员工薪酬决定中的作用可以以下表概括： （见WORD文件）,2019/4/19,薪酬管理,6,一、员工薪酬体系,（三）企业的薪酬政策目标 在企业内部，企业的目标和战略、企业的文化、员工工作的性质以及所需要的技能对员工的薪酬都有重要影响。 薪酬政策目标包括提高生产率、控制成本、实现对员工的公平对待和遵守国家法令。 一个有效的薪酬体系应具有以下几方面的效果：

4、吸引的保持组织需要的优秀员工；鼓励员积极提高工作所需要的技能 和能力；激励员工高效地工作；创造组织所希望的文化氛围。,2019/4/19,薪酬管理,7,一、员工薪酬体系,（三）企业的薪酬政策目标 例如美国惠普公司的薪酬政策目标是： 帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创造力和热情的员工； 按照行业领导者的水平支付； 反映依据的单位、部门和公司的相对贡献； 公开容易理解； 保证公平对待； 不断创新，提高竞争能力和公平感。,2019/4/19,薪酬管理,8,一、员工薪酬体系,（四）员工薪酬体系的内容,薪酬,间接报酬,直接报酬,保护项目： 医疗保险 生命保险 残疾收入 抚恤金 社会保障,非工作报

5、酬： 假期 节日 病假 法律义务,激励性报酬： 奖金、佣金 记件工资 利润分享 股票期权,延期支付 储蓄计划 股票购买 年金,服务与津贴： 休闲 融资计划 低价/免费 餐饮,薪水,工资,绩效报酬,2019/4/19,薪酬管理,9,（五）薪酬管理流程图,制定本企业的薪酬原则与战略,工作分析,工作评价,拟定薪酬结构,市场薪酬调查,确定薪酬水平,薪酬评估与控制,2019/4/19,薪酬管理,10,（六）薪酬体系设计论据和原则,3P-M,职位（POSITION）,工作绩效表现 （PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,2019/4/19,薪酬管理,11,公平性 竞争性 激励

6、性 经济性 合法性,薪酬体系设计的原则,2019/4/19,薪酬管理,12,二、员工薪酬水平的确定,（一）市场薪酬调查 解决两个问题：一是了解对手的员工报酬水平 是多少；二是针对对手的报酬水平，设定自己的 薪酬标准。 薪酬调查可以由企业自己调查，也可以由政府 的有关机构、行业协会、咨询公司等组织实施。 政府机构调查综合性强，但比较抽象，而咨询公 司比较具体、明确便于应用，但成本过高。,2019/4/19,薪酬管理,13,二、员工薪酬水平的确定,（二）工资曲线与薪酬等级,工资水平,1,2,3,4,工资级别,薪酬市场线,薪酬市场线,2019/4/19,薪酬管理,14,市场定位确定,根据市场趋势 职

7、位特点确定,员工能力、绩效 表现、经验等确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,晋升幅度 （一般10-20%）,如何制定薪资等级体系,2019/4/19,薪酬管理,15,二、员工薪酬水平的确定,（三）薪酬水平策略 1993年乔治米考维奇和杰里纽曼的研究结果是：,2019/4/19,薪酬管理,16,二、员工薪酬水平的确定,（四）薪酬结构策略 结构策略是指企业在薪酬制度设计中在薪酬的平等 化和阶层化之间的权衡。 平等化公司的薪酬层次较少，最高与最低水平之间 差距较小，相邻的工资档次之间差距也较小。 阶层化公司的薪酬层次较多，最高与最低水平之间 差距较大，相邻的工资档次之间差距也较大。 从理

8、论上，选择哪一种，应取决于公司的工作组织方 式。如果工作完成以团队和部门为核心，应选择平等化； 如果工作的完成以员工个人为核心，应选择差异化。,2019/4/19,薪酬管理,17,三、管理者报酬,（一）管理者层次 1、高层管理者工资增长与整个公司业绩联系起来； 2、中层管理者工资与整个公司业绩、市场占有率以及内部因素连在一起考虑； 3、基层管理者工资要根据市场占有率、内部工资关系和个人业绩来确定。,2019/4/19,薪酬管理,18,三、管理者报酬,（二）管理者的报酬构成 1、基本工资（工资）并不是最大部分，但十分重要。 2、短期奖励（金）以基本工资为基准的奖金。如年度红利。它可以促进企业资产

9、的有效利用，以现金方式支付。 3、长期奖励发给股票或给予购买股票的优惠，从而使管理者利益与公司长期利益联系在一起。 4、管理者福利比普通员工要高。 5、额外津贴一小部分高级管理者特殊的津贴。如提供小汽车、俱乐部成员资格、黄金降落伞等。,2019/4/19,薪酬管理,19,三、管理者报酬,（三）管理者报酬形式 1、月薪制 2、年薪制年度收入由基本年薪和效益年薪两部分组成。基本年薪按企业规模分类定级。其中小型企业的基本年薪一般不超过本企业职工平均工资的4倍，特大型企业的基本年薪为6倍；效益年薪则一般均不超过基本年薪的2倍。 92年国家经贸重新发布大中小型企业划分标准将企业划分为四种：特大型、大型（

10、分大一、大二）、中型（分中一、中二）、小型。,2019/4/19,薪酬管理,20,三、管理者报酬,（三）管理者报酬形式 2、年薪制 年薪制在实施中存在三个主要问题： 企业参与的积极性不高。主要是分配观念转化滞后；人事任命制度不规范；企业内部分配制度尚未全面启动；年薪制相关配套改革滞后。 计算方法不合理。主要表现在以职工平均工资倍数计算基本年薪、单纯以规模决定年薪、对经营者的奖励未纳入年薪等方面。应以资本经营责任计算基本年薪，以实际收益率超过或低于核定基本年薪时资本最低收益率的幅度计算效益年薪，以国有资本金绩效计算奖励年薪。 表现出机会主义行为。如虚盈实亏骗取高额年薪、随意扩大范围。,2019/

11、4/19,薪酬管理,21,三、管理者报酬,（三）管理者报酬形式 3、期权制管理者和出资者双方约定以某一价格购买公司股票。 我国目前推行期权制尚存在的问题： 股票来源的制度障碍。中国企业没有库存股票。 股票转让市场问题。股价不能反映公司的经营情况。 公平问题。导致股权的分散，原股东报酬减少。 效率问题。可能通过内部人控制施行人为包装。,2019/4/19,薪酬管理,22,四、员工激励工资,（一）员工个人激励 员工个人激励计划是指在绩效考核的基础上针对员工个人的业绩而增加的员工报酬。这种报酬是一次性的并不计入基础工资。如销售人员按销售额的一定比例提成作为其报酬的方式，就是典型的员工个人激励计划。

12、这种报酬制度对员工个人的激励效果比较明显，同时由于报酬的增加是仅限于当期支付，而不提高员工的基础工资，所以对企业的人工成本不会构成上升压力。,2019/4/19,薪酬管理,23,四、员工激励工资,（一）员工个人激励 要使员工个人激励计划发挥作用，必须同时具备以下三个条件： 员工个人有能力控制达到既定目标的行为和条件。 企业支付的报酬与员工达成的目标之间必须建立明确的联系。 报酬的数额必须能够足以补偿员工达成目标所付出的努力。 其方法有两种：设置工资幅度、实行绩效工资。,2019/4/19,薪酬管理,24,四、员工激励工资,（二）员工集体激励 在现代化大生产和专业化分工条件下，管理人员无法 清楚

13、说明每位员工在企业的贡献。因此，集体激励计划 就成为支持团队工作方式的激励方法。 1、利润分享计划 它是指用盈利状况的变动来作为对部门或者整个企业的 业绩衡量，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工 之间进行分配。如福特公司每年每位员工可到4000美元。 在这种方式下，绝大多数员工所得到的利润份额都相同 或者每个员工的基础工资成正比。因此，员工得到的奖 励与个人的工作绩效没有明确的关系。,2019/4/19,薪酬管理,25,四、员工激励工资,2、增益分享计划 它是指将一个部门或者整个企业在本期生产成本的节约或者人工成本的节约与上期的相同指标进行比较，然后把节约额度的某一事先确定的比例在这个部门

14、或整个企业中的全体员工之间进行分配。 利润分享与增益分享的区别主要在实施范围和考核指标上。前者在整个企业范围，以利润作为衡量指标。后者在各个部门，衡量指标除了利润，还可以是生产水平的提高。两者具体实施方法相同。后者，激励效果更强些。,2019/4/19,薪酬管理,26,四、员工激励工资,3、斯坎隆计划（Scanlon) 增益分享计划中最著名的是斯坎隆计划。它是在20世纪30年代中期由美国的一个钢铁工厂的工会领袖约瑟夫斯坎隆提出的一个劳资合作计划。其要点是如果老板们能够使大萧条期间倒闭工厂重新开工，工会就同意与公司一起组成生产委员会，努力降低生产成本。后来逐步完善，现在，它的要点包括工资总额与销

15、售额的比例、与降低成本相联系的奖金、生产委员会和审查委员会四方面。,2019/4/19,薪酬管理,27,四、员工激励工资,3、斯坎隆计划（Scanlon) 斯坎隆计划的目的是使组织的目标和员工的目标同步化。有三个重要特征： 强调参与性的管理哲学。 员工委员会负责执行激励计划，包括对改进建议的价值评估、应用奖金计算公式和重新设计奖金计算公式。 应用斯坎隆计划的企业都采用适合本公司的奖励分配的计算公式。 斯坎隆计划应用实例（见WORD文件）,2019/4/19,薪酬管理,28,五、一个薪酬管理制度实例,某企业薪酬制度 （一）薪酬结构 1、员工收入=待遇+奖金 2、待遇=固定工资+津贴+福利 3、固

16、定工资=基本工资+技能等级工资 （二）固定工资 1、基本工资 专科800元（专科以下视同专科），本科1200元，硕士2000元，博士300元。 2、技能等级每级200元,2019/4/19,薪酬管理,29,五、一个薪酬管理制度实例,（三）津贴 1、住房津贴：150元/月（新员工当月工作未满15天，无此津贴） 2、满勤津贴：50元/月 3、其他津贴：由公司根据具体情况临时决定 （四）福利 1、根据国家相关政策，为员工办理社会养老保险、社会失业保险及社会医疗保险； 2、按照工资总额的14%计提福利费，该福利费用于公司的各项福利开支。 3、企业根据经济效益为员工办理补充养老保险金（年金）,2019/4/19,薪酬管理,30,五、一个薪酬管理制度实例,（五）奖金 1、根据公司相关规定，随时发放特别奖金，如“伯乐奖”、“优秀建议奖