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1、1,3K课程概述,第一部分 绩效考核三大目的 第二部分 绩效考核系统设计 一、绩效管理流程 二、部门层面考核指标设定 三、什么是KPI 四、平衡积分卡 五、什么是Key Objective 六、什么是KSA 七、行为考核 八、目标的质量SMART 九、岗位层面目标来源 十、绩效辅导 十一、绩效评估 十二、绩效结果使用,绩效发展计划 第三部分 讨论,2,绩效管理目的,3,晋升/调动 职业生涯,绩效管理系统,员工薪酬管理系统,人才培训,人才招聘,4,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈
2、3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,5,绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。,绩效管理的含义,6,为什么要做绩效管理？,7,非常成功的公司具有以下特点
3、： 五年的销售增长= 17.5% （每年） 五年的利润增长= 10.8% （每年） Annual equity growth = 16.7% （每年） 五年的股息增长 = 13.4% （每年）,员工明确的目标,参与的形式,关注发展,鼓励创新,业绩奖励,非常成功公司,不成功的公司,80%,70%,67%,62%,86%,26%,4%,27%,10%,30%,改善绩效考核将改进企业效益,8,9,绩 效 管 理 的 流 程,10,(1) 计划 岗位职责更新 指标、目标,(2) 绩效辅导 观察与记录 指导与反馈,(4) 绩效改进 确定发展方向 个人发展计划 业绩改进计划 加薪,(3) 评估 年度业绩评
4、估 业绩评估面谈,11,绩效计划,绩效指导,绩效评估及奖励,11,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,确定省公司绩效指标,确定总公司绩效指标,设定员工个人绩效指标,季度绩效指导和反馈,季度绩效指导和反馈,季度绩效指导和反馈,绩效计划过程,制定预算过程,准备年度绩效评估,年度绩效评估会议,确定基本工资及奖金,员工自评,批准绩效评估结果,12,绩效管理系统中HR与LM的角色分工,人力资源经理 开发绩效管理系统 为评估者及被评估者提供培训指导 监督和评价该系统的实施 参与结果使用,直线经理 设定绩效目标 绩效反馈 面谈与评估 绩效改善、规划员工发展 针对绩效考核系
5、统向HR提供反馈,13,组织者： 评估者： 各部门各层级的管理人员即直接上级 被评估者： 各部门员工即直接下级 监督者： 评估者的直接领导,组织者,评估者,被评估者,技 术 指 导,提 交 结 果,设立计划,沟通反馈,监督者,监 督,反 馈,反 馈,征 询,反馈,征询,全员参与，相互作用,14,人力资源部职责,设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统 组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估评估者提供绩效管理培训 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议 负责所有绩效档
6、案的管理,15,各直线管理层的职责,设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标的一致性 负责实施所属员工的绩效评估工作 审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见 为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效改进 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策,16,-Key Performance Index 关键业绩指标：是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标。 以岗位职责为例来说明。,17,关键业绩指标（KPI）的定义和特定,18,内
7、部环境 人员流失率 交货期 单位销售费用 存货周转率,外部环境 市场占有率 客户满意率 客户保有率 经营领域,指标举例,19,绩效驱动因素 新产品投放数量 生产周期 客户满意度 交叉销售率,结果 销售收入 单位销售费用 净利润,20,财务指标 税后利润 单位销售费用 每股收益,非财务指标 员工流动率 客户满意度 新客户增长率 及时交货率,21,短期指标 人均销售收入 库存周转率 净收益增长率 人员利用率,长期指标 员工满意度 次品率 生产率提高程度 新产品投放数量,22,关键业绩指标分为以下三大类,23,平衡计分卡,24,内部营运方面 - 产品（服务）质量 - 产品开发 / 创新 - 事故回应
8、速度 - 安全与环境影响 - 劳动生产率 - 产品开发周期 - 生产周期 - 生产计划 / 销售额 - 预测准确率,财务方面 - 利润率 - 收入增长/组成 - 资产回报率 - 毛利率 - 股票市值,学习与发展方面 - 员工满意度 - 重要员工的保有率 - 关键技能的发展 - 继任计划 - 领导能力的发展,客户方面 - 市场份额 - 新客户的增加 - 现有客户的保有率 - 客户的利润率 - 客户满意程度 - 品牌形象 / 识别 - 新产品的市场表现,相互联系的指标,千万不要随意挑选,举例,25,学 习 与 发 展 指 标 ： 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 可 用 新 服 务 收
9、入 所 占 比 例 、 提 高 指 数 、 雇 员 建 议 数 、 雇 员 人 均 收 益,常 用 用 户 /市 场 指 标 ： 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率 客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 价 格 指 数 、 顾 客 排 名 调 查,内 部 流 程 管 理 指 标： 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数 、 投 标 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 数 、 项 目 业 绩 指 数,财 务 指 标 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能
10、力 增 收 节 支 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 目 盈 利 性,26,學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立,結 果 導 向,内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,后向指標,先行指標,( + ),過 程 導 向,平衡记分卡的因果关联,27,平衡计分卡财务类指标,财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。 对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造
11、成果的最直接指标。 财务类指标具有双重角色： 既体现了战略目标对财务绩效的要求 也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果 请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用,28,29,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,30,传统财务评价指标的弊端,财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应出企业潜力的增长。财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查 单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营
12、活动是难以用财务数据来衡量的，具行片面性；无法评估特殊无形资产的价值。片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善,31,当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为
13、这些并不利于短期盈余的表现,32,2002年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示,56%的企业正在对目前其正在使用的绩效管理体系进行调整。 其中58%的企业将对其绩效管理系统进行重大变革。 63%的企业在绩效管理中采用了非财务指标。 87%的企业相信非财务指标将在企业绩效管理中得到更为广泛的使用。,资料来源: 1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants,33,可选择的财务指标,运营收入 新业务收入 卡类（IP卡、全球通、易通卡）销售收入 大客户业务收入 净利润 EBITDA 历史欠费回收额 分销商营业额
14、 直销商营业额 个人大客户业务收入增长率 集团业务收入占业务总收入比例 集团客户集团业务收入占业务总收入比例 新业务发展的投资回报率,部门费用预算达成率 销售费用预算达成率 发展新客户的平均成本预算达成率 净坏帐率 网络维护和管理费用预算达成率 大宗主体设备采购成本节约率 单位融资成本 公司财务费用预算达成率 公司管理费用预算达成率 经营支出成本收入率 培训费用预算达成率 工程投资预算达成率 欠费占总收入的比例,34,收益性 偿债性,（1） 总资产利润率 =,净利润,总资产,=,净利润,销售收入,销售收入,总资产,=,销售利润率 总资产周转率,（2）净资产利润率 =,净利润,净资产,（3）销售
15、利润率 =,净利润,总资产,（4）资产负债比 =,总负债,总资产,（5）流动比率 =,流动资产,流动负债,（6）速动比率 =,流动资产 存货,流动负债,35,（7）存货周转率 =,产品销售成本,平均存货,（8）应收账款回收期 =,应收账款平均余额,销售收入, 360（天）,（9）总资产周转率 =,销售收入,总资产,（11）人均附加值 =,纳税付息前利润 + 工资总额 + 折旧,平均职工人数,（10）人均销售收入 =,销售收入,平均职工人数,（12）销售收入增长率 =,本期销售收入 上期销售收入,上期销售收入,（13）利润增长率 =,本期净利润 上期净利润,上期净利润,效率性,成长性,36,主要比例（Ratios）和用途,一、（资金）流动力评估，例如：生意上可动用的资金 （a）流动比例 流动资产 （The Current Ration） 流动负债 （b）液酸测试比例 液体资产（现金+可兑现票据+应收账） (The Acid Test Ratio) 流动负债 （c）库存周围 每年销售 平均库存 （Stockturn） 平均库存 每年销售 （d）应收账 应收账 销售 （e）应付账 应付账 销售,=,=,=,或者,X 12,=,=,X 12,X 12,37,主要比例（Ratios）和用途,二、营利能力 净利润（Net Profit） 投资回报（ROI） 总投资（C
