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1、第8章 国际市场竞争与发展战略,学习目标,一、知识目标 了解竞争与合作的关系 理解竞争战略的含义 掌握竞争战略的内容 掌握发展战略的内容,二、能力目标 能够阐述竞争发展战略的内容 能够为企业制定、应用竞争战略 能够为企业制定、应用发展战略,仅有两架飞机 却获得“全球最佳”航空公司称号,引导案例：棕榈航空公司,“全世界最小的航空公司”。 只有两架波音737客机 每年总载客量仅为7.5万人次 航线也不多，只飞往欧洲11个城市 目标顾客 棕榈专注于细分市场上的客户到欧洲度假的企业经理人,特色定位,特色： 把自家花园里的花儿带上飞机 商务舱的双人床服务 机上提供美容保健服务等 在伦敦机场提供18个淋浴
2、房 在机场休息厅开设独特的健康和美容俱乐部，提供美容、图书馆、音乐室、酒吧等服务,效果,由英国消费者协会主办的假日选择曾公布的调查结果却显示：棕榈航空击败了众多老牌的航空公司，被评为“世界上最令顾客满意的航空公司”。 棕榈航空的利润率远远高于大航空公司,第1节 国际市场竞争战略,经济全球化的深化和泛化,全球新技术革命、网络革命,国际市场 营销竞争 越来越激烈,现代竞争观,竞争与合作并不是截然对立、绝对互斥的。 “合作竞争（coopetition）”将成为竞争的主流，会出现“4C”循环： Competition竞争Contradiction矛盾 Coordination协调Cooperation
3、合作，形成“竞合”关系。,现代竞争传统竞争,现代竞争观,现代企业间的竞争实质是“让顾客满意”的竞赛，是企业彼此促进、共同提高的“双赢比赛”（win-win game）。,企业的核心竞争力,企业开发独特产品、发展独特技术、运用独特营销手段的特殊能力，是企业竞争力中最根本的，能使企业建立、保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润，也就是企业的“拿手活、绝招、看家本领”。 突出企业的核心竞争力是制定、实施竞争战略的关键。 要通过“学习”机制来培育、构筑、保持核心竞争力。,一、竞争者分析 1、界定企业的竞争者： （1）品牌竞争者 （2）行业竞争者 （3）一般竞争者 （4）愿望竞争者 界定竞争者要避免
4、“近视病”，既要看到直接、正面、现实的竞争者，又要看到间接、侧面、潜在的竞争者。,2、判断竞争者的目标： （1）在不同情况下对同一目标的重视程度不同； （2）在目标组合中的侧重点不同； （3）确定企业目标的因素有所不同 3、评估竞争者的优势与劣势 竞争者的优劣势可通过其资源与能力表现出来，如销售额、市场占有率、利润率、销售增长率、投资收益、现金流量、新的投资、生产能力的利用情况等。,4、企业竞争的指导思想： 科特勒提出现代企业既要注重竞争者又要注重顾客的观点，并划分企业指导思想变化的不同阶段： 第一阶段以企业为中心； 第二阶段以顾客为中心； 第三阶段以竞争者为中心； 第四阶段兼顾顾客和竞争者,
5、市场竞争战略,是企业营销战略的一部分，是企业根据自身实力和环境变化，制定竞争目标、选择竞争手段获得竞争优势的生存和发展战略。,市场竞争方向战略,进攻型战略 正面进攻、侧翼进攻、迂回进攻、围堵进攻、游击进攻 防守型战略 阵地防守、侧翼防守、先发防守、反攻防守、运动防守 撤退型战略 积极或消极，局部或完全，迅速或缓慢撤退,市场竞争地位战略,按企业在行业内竞争地位，企业可分为： 领先者（领导者、主导者leader ） 挑战者（challenger ） 跟随者（追随者follower ） 补缺者 （利基者nicher）,假设的市场份额与战略,扩大总市场,保护市场份额,扩大市场份额,攻击领导者,市场份额
6、,效仿,专业化,市场领先者战略3种,市场领先者：产品的市场占有率最高,位于第一位次的企业。 一、扩大市场需求总量3种 发现新用户:市场渗透战略。让更多的女士使用香水 市场开发战略。男士香水 地理扩展战略。产品出口 开辟新用途。洗衣机洗地瓜机 增加使用量。调味品容器的开孔逐渐变大,二、保持市场占有率6种,阵地防御:强化以前的营销策略，不进行更改，占领消费者最大的心智份额使得品牌形象坚不可催。 例如：可口可乐利用广告、公共关系、品牌等加强防御。,可口可乐的广告遍及各处： 地铁 公共汽车 路边广告牌 电视、超市 体育赛场 学校 还有,侧翼防御:建立辅助基地，保护自身弱势，防止竞争者乘虚而入。增加产品
7、项目、提高质量 例如：瑞士著名的斯沃琪手表的制造商SMH公司的产品包括高、中、低三个层次。,swatch斯沃琪市场分析,瑞士斯沃琪集团( Swatch Group) 是全球著名的手表制造商, 斯沃琪集团的品牌占据了中国钟表市场70%的市场份额, 销售靠前的分别是Omega, Rado, Longines。 Swatch集团旗下拥有众多腕表品牌，其中包括Swatch（斯沃琪）、Omega（欧米茄）、Longines（浪琴）、Rado（雷达）、Tissot（天梭）、Mido（米度）。,低档手表100瑞士法郎，中档手表1000瑞士法郎，高档和豪华型手表可达百万法郎，甚至更高。大多数利润集中在高中档手
8、表上，低档手表无利可图，低档手表的生产可以起到“防火墙”的作用，防止竞争者进入。,先发防御:在竞争者未进攻之前，首先攻击之。抢先推出同类新产品 4.反击防御：及时反攻竞争者的主要阵地。推出竞争对手的同类产品；收购或兼并同类企业；进一步降价等等,5.运动防御：在确保目前阵地的同时，还要采取市场扩大化和多角化战略。进入新行业新市场：美国莫里艾公司(香烟)发展啤酒、红酒、饮料等。 6.收缩防御：放弃潜力不大、前景不乐观的市场或阵地。武汉雪花啤酒公司逐渐降低行呤阁牌啤酒的产量,案例：宝洁的收缩防御战略,保持市场份额防御战略,进攻者,防御者,(1) 阵地防御,(6) 收缩防御,三、提高市场占有率3种,加
9、强广告宣传和促销的投入。 更新产品。 提高服务质量。 提高市场占有率应注意的问题： 成本的增长。 反垄断的激发。 新的营销组合策略的有效性。,市场挑战者战略,市场挑战者： 是指处于第二、第三位次，且向市场领先者提出挑战，力争市场领先者位的企业。,一、确定战略目标和挑战对象,战略目标3类 产品创新。 价格低廉。 服务优良。 2.挑战对象3类 攻击市场领先者。 攻击实力相当者。 攻击小规模或实力较弱者。,二、选择进攻战略5种,正面进攻。进攻对手的强项或优势与特色。可口可乐与百事可乐,侧翼进攻。集中优势进攻对手的弱项。 侧翼进攻可为两种情况：地理性的侧翼进攻；细分性侧翼进攻。 ChaCha进攻谷哥搜
10、索的弱点人类智能及其推理和联系上下句语境的能力,包围进攻。全方位、大规模的进攻。如产品品种、款式、品牌、价格、服务等等美国升阳科技公司允许所有公司和使用者安装使用Java软件，以对抗微软公司,迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新产品、 无关产品及产品与市场的多角化策略。百事可乐推出瓶装水、橘汁果乐，收购桂格燕麦公司的佳得乐运动饮料 具体办法有三种：时间错位迂回战略、细分领域迂回战略、后发制人迂回战略。,案例： 美国高露洁公司面对宝洁公司竞争压力时，加强公司在海外的领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。该公司不断收购了纺织品、医药产品、化妆品及运动器材和食品公
11、司，结果获得了极大成功。,游击进攻。小规模、间断性的推出一系列措施，干扰竞争对手。,进攻型战略,市场跟随者战略3种,市场跟随者 是指自觉跟随在领先者之后维持共处局面的企业。注意区分：伪造者、克隆者、模仿者和改良者。,一、紧密跟随者 二、有距离跟随者 三、选择跟随者,一、紧密跟随者 在目标市场和市场营销组合等方面， 尽可能仿效领先者。 优点：在于产品开发和市场开拓的成本低。一旦市场领导者产品获得市场成功，便随后迅速推出类似产品进入同一市场。,案例：红蜻蜓的跟随战略,产品跟随：选择奥康等品牌非常畅销的品种、款式进行跟随； 渠道跟随；选择其他品牌专卖店好的地段进行设店跟随。,二、有距离跟随者 在某些
12、次要方面与市场领先者保持一定的差异或距离。酒类、食品类 这种跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者保持若干差异即创造自己的某些特色。如产品的差别化、服务差别化。,三、选择跟随者 在某些方面紧跟市场领先者，而在其他方面各行其是。具有一定特色的产品 有选择地跟随是指并非一味追随市场领导者，而是根据有利性和可能性的原则，对追随对象及其产品作有目的的选择与跟进。,比亚迪的跟随,市场补缺者战略,一、实施补缺者战略的前提条件5个 有足够的市场潜量和购买力。 利润有增长的潜力。 对主要竞争者不具有吸引力。 企业具有补缺的条件和能力。 企业既有的信誉足以对
13、抗竞争企业。,市场补缺者：是指服务于市场上被大企业忽略的细小部分，不对任何企业产生竞争。,二、市场补缺者的实施战略专业化战略,1.最终用户专业化。 -针对某类用户(银行、医院、超市)服务。 2.垂直层面专业化。 -专门致力于分销渠道中的某些层面。 3.顾客规模专业化。 -专门为某一(小)规模的客户服务。 4.特定顾客专业化。 -专门为某一特定客户服务。,5.地理区域专业化。 -专为某一地区、地点服务。 6.产品或产品线专业化。 -只生产一大类或小型、微利产品。,美国的绿箭(Wrieley),如美国的绿箭(Wrieley)公司专门生产口香糖一种产品，现已发展成为一家世界著名的跨国公司。,7.客户
14、订单专业化。 -专门按客户订单生产预订产品。 8.质量与价格专业化。 -专生产某种质量与价格的产品。 9.服务项目专业化。 -专门提供一种或几种其他企业没有的服务项目。如代办执照、介绍家教等。 10.分销渠道的专业化。 -专门生产某渠道的产品。如为航空公司的旅客提供食品。,案例 本田公司的竞争战略,一、本田先发制人的战略 20世纪50年代初，日本摩托车企业有50多家，市场占有率最高的是东发公司，为22%；第二位是本田公司，为20%，仅次于东发。 此后5年间，本田为了加速发展，果断筹借大量贷款,运用“先发制人”战略-迅速降低成本，在市场竞争中占据优势。,为了提高市场占有率，建立相对优势，最重要的
15、是依靠挑战性的、果断的降价和投资政策，抢先占领市场。致使东发的市场占有率降到4%。 相反，本田则以44%的市场占有率取得了摩托车行业的霸主地位。本田的利润大增，而东发由于贷款和负债，使财务状况恶化。,东发因自持第一，没有对本田采取任何防御对策，终于在1964年2月破产了。东发失败的原因，在于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固守阵地的保守经营姿态。 本田包揽了世界主要国家的摩托车市场，并且在摩托车的需求量接近饱和时，本田就迅速转向汽车生产实行多样化经营。,二、雅马哈的进攻 趁本田分心于汽车之机，新的摩托车厂家雅马哈开始扩大生产。 本田的国内市场份额在60年代创65%的最高纪录后，开始下滑，198
16、1年降到谷底40%。 与此相反，雅马哈从60年代中期不足10%，到1981年却增加到35%，把本田失去的份额全部占为己有了。,雅马哈的首脑宣称：“超过本田的时刻已经来到，决不能让到手的机会丧失。”这时，本田为了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一部分资金，导致摩托车部门的力量薄弱，这正好给雅马哈以可乘之机。 雅马哈经理小池在1981年说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力增加产量，我就可以击败本田。”,1982年小池经理表示：“要加大供给能力。我们是摩托车的专业厂家，不会老是屈居第二。一年内，我们要设立新工厂，雅马哈将成为国内最大的厂家，两年内我们要称雄世界。” 雅马哈除摩托车外，没有擅长领域，所以全心倾注摩托车，拼命投资。由于雅
