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1、跟单员核心工作技能 提升与策略训练,SYQGPX,跟单工作技巧 1.心门VS法门 2.Whos Job-every one(谁来做最合适) 3.Whats part with PMC ( 与何单位配合) 4.How to do best?(怎么做好?) 5.分析 计划 检讨 追踪 反馈系统 6. 产销协调会 生产对照会 7.成本概念 8.其它(表格),销售与生产运作流程图,订单,销售部,生管部,物料需求,人力需求,制造命令,人事部门,采购部门,制造部门,产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录,人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作,壹 . 跟单人员之工作
2、核心,谁是最佳跟单人员,观念:,1.每一个人都要关心生产管理 2.每一个人都是业务 3.每一个人亦是最优秀的品质管理人,目标:,让“生管”这个暖昧不明的单位消失,生产需求,总体生产计划,销售预测,订单,库存调节,服务零件,主排程,物料需求计划 MRP,粗产能规划,用量清册BOM,库存状况,产能需求计划 CRP,流程,采购物控,排程,派工令,工令日程,工令进度,工程与制造资料库,优先管制,流程单,物料卡,移转单,派工表,工作状况 (插单.异常),零件表,产能控制,1.1跟单人员之心态 1.2盖庙的故事与启示 从前,1.3跟单人员与各部门协调工作 事务 生产(制造) 品保 工程,天底下唯一不变的事
3、就是天天在变,1.4如何掌握生产进度 1.5推动“精实生产”,1.6如何处理紧急订单及生产进度落后,计划不及变化,变化不如老板的一句话,80/20原则,80%生产设备列入排程 20%生产设备不预排 排程稼动率80%未排,预留20% 产销协调会与生产对照会之运用 轮调制度与多能工的培育 客户分等分组(ABC法则) 群组技术 制程设计-缩短模具安装时间 危机处理小组之成立 库存查料系统正确及时 现场5S管理的确实执行 第一次就把工作做对,1.7如何分析负荷产能PPH值,1.人, 机, 料, 法, 环境 2.瓶颈班站(工序) 3.特殊工艺,1.8如何协调销货计划,精确完整的生产标准资料 协力厂的生产
4、及行销资讯 良好的生产与挽回计划 化被动为主动的生产管制 品质管理 仓库及存货管理,生产,掌握市场资讯及动向 行销的分析 计划 执行与控制,销售,紧急订单的接受,高阶层的承诺,大客户的小额订单,高价格的小订单,事前的沟通,设计图面,品管验收标准FQC-IQC,订单排序4大规则,1、客户分类 原则，ABC 法对客户进行 分类； 2、产能平衡 原则，各生产 线顺畅，半成 品生产线与成 品生产线的生 产速度相同,加工时间由短 到长进行排序,交货期从早到 晚进行排序,1、根据松弛时间 长短进行排序 2、松弛时间指： 当前时点距离交 货期的剩余时间 与该项任务加工 时间之差,贰. 跟单人员协调技巧,2.
5、1跟单人员与协调技巧,了解经济批量 彻底研究机台产能 各单位的需求 请出杀手锏 扣帽子 用心 细心 耐心 国基电子总经理李光陆:,你要有耐心,每天要做相同的事,然后让事情发生,2.2紧急订单的类别,紧急订单,可处理 内部管理造成,不可处理 客户造成,处理方式 早期处理,处理方式 尽快处理 接与不接单,2.3紧急订单7种处理方法,检讨避免组织不协调造成的紧急订单 确立“期间内生产计划不变更”之插单原则 预留3%-5%的产能以应付急需 利用半成品、成品修改 利用加班支援等内部协调方式处理 利用外包、调货等外部资源 采用分批交货、产品修改等客户协调方式,2.4不应采取外包的五种情形,有泄漏特殊技术或
6、机密之考虑 外包品质及交期不能符合要求 外包品之作业及品质有重大影响 产品检验困难，需作制程管制 外包价格大于自制成本,要点,目标分解 看板管理 结果第一，理由第二,交期作业及管制重点,案例,计划部长甲因为一个订单当天要出货而安排生产车间晚上加班,后来因为有一种物料未到无法生产又取消了加班.下班后客户打电话过来要求当天必须要出货,甲于是找到生产部长乙让其安排车间员工加班,乙很生气对甲说:一个部门的主管人员对员工朝令夕改,以后工作还怎么做!在甲的一再要求下乙找来了车间里的所有员工来加班!而因为所欠物料迟迟未到此订单货一直到第二天二点才完成. 1.你认为甲的工作表现能有多少分?为什么? 2.你认为
7、乙的工作表现能有多少分?为什么? 3.如果你是他们俩该怎么办?,叁. 跟单工作技巧,3.1如何做好产销协调与生产对照会议召开,一.产销会议 参加人员:业务 生管 厂务高阶主管 时间:每周或隔周最少一次 目的:针对接单与产能之分析比较做调节 内容: 1.接单达成率 2.出货达成率 3.季度接单/生产量之比较,二.生产对照会议 参加人员:生管 物控 仓库 采购 生产(制造) 业务 课/组长为主 时间:每日至少一次,每次30分钟为限 目的:针对已上线周排程,确认实际生产 数量及入库数量,欠料排单之讨论.,内容: 1.各工序之当日生产数量及制令生产累积量 2.差异及挽回计划 3.下批上线制令之备料情况
8、 4.欠料补料之到厂预定时间 5.出货预定日期与差异调整 6.发外加工进度 7.各项上线准备事项之查检 8.异常事件之确认与约束,注意: A.事先我准备精确数据及挽回计划. B.以生产数据为主,不深入讨论品质问题. C.会后由生管跟催确认,会中所约束的各 项决议.,3.2如何合理化设计跟单操作流程 参考系统架构图,3.3如何确认客户所需样品及接收客户正式订单 打样基本观念: 1.演习视同作战,需用迅雷不及掩耳的速度,务必 于第一时间取得客户承认. 2.第一才有机会,没有人刻是谁第二个登上月球 3.商场如战场,与R&D密切联系以取得第一手资 讯 4.市场评估V.S.工厂产能评估,3.4 如何制作
9、生产通知单 组成架构 生产单号 型号 数量 需求日期 原材料组成 BOM(工程确认) 备注,3.5 如何跟进生产订单 车前准备 事中尽心 事后检讨,惊吓报告范例,3.6装箱出货前的准备工作 3.7出货后的优质售后服务,3.8 如何提升生产绩效,良好的生产计划 机台别负荷计划+订单或产品别效益分析 配合企业经营目标和政策 产品OR行销导向 产销组织架构,销售预测 销售计划 生产计划 不断修正 年度生产计划 月生产计划 周生产计划 生产标准资料的建立 协力厂生产资讯的掌握+紧密联系和追踪,肆. 跟单之绩效评估与提升,已上线者:尾数管理 未上线者:何时到料 到 料 者 :多少库存(欠料多少) 未到料
10、者:供应商的生产进度(备料),组织需要干部做两件事,1.专注于组织绩效 2.促进组织的活动 透过这股活力达成组织的绩效,交期,品质,服务,4.1让ERP系统进行跟单的 新思路,4.2让团队工作来提升跟单绩效的手法,分工要合作 合作要分工,标准化作业是 ,的工作方法,标准生产节拍 过程作业顺序 换线换摸过程 设备工装检查 工艺过程文件 质量检查内容,1. 标准作业组合票,2. 标准作业山积表（柱状图）,3. 标准作业票,跟进现场管理的3书1表,1、作业手顺书； 2、作业指导书； 3、作业要领书； 4、QC工程表。,1. 作业手顺书,2. 作业指导书,3. 作业要领书,4. QC工程表,伍. 生管查检系统,5.1制前准备查检管制,建立订单 制令品名 数量交期上线预订日 制造单位等. 查检内容样品开发,BOM,模治夹具,SOP, SIP原物料备料情形,5.2制程控制查检管制,生产数据 超领料 补料 搭配出货之考量 前后制程之衔接 尾数控制,5.3出货作业查检管制,包装进度及成品入库 包材到料情形 船期与货柜进厂时间 装柜作业 出货统计总结,5.4如何应付少量多样短交期,系统的建制及运作 人员教育训练 现阶段订单的特质 1.多样 少量 短交期 2.钱少 期长 要求多 3.东挑 西嫌 服务多,谢谢大家,
