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1、淺談目標管理在產險經營上之運用前言早於西元 1954 年彼得杜拉克(Peter Drucker)在 管理實務(The Practice of Management)一書中，揭櫫目標管理及自我控制(Management by Objectives and Self-Control)的觀念，隨即風行全世界；近 30 年來， 目標管理(Management by Objective)的新經營觀念，由於理論簡單，邏輯嚴密，而倍受企業界的重視及廣泛地運用。反觀，產險業大部份的商品兼具短期且每年需續約的業務特性，相當適合導入目標管理的經營概念，一方面可在市場固定的基礎下，鞏固公司的市場佔有率，另一方面又確
2、保公司每年業務穩定成長。雖然，產險公司多半在簽單保費上皆有目標管理的雛型概念，但鮮少將目標管理的精髓完全運用在產險經營上，本文將以此理論模式結合產險經營實務進行探討，若有疏漏之處，尚祈產官學界之先進不吝賜正。壹、 經營目標設定經營目標(Objectives)的設定是目標管理的起點，一向被視為最重要的課題。1. 經營目標設定的原則首先，目標的設定必須兼具可達成性及挑戰性為原則。目標需具備可達成性，若目標訂的太高，使員工如何努力皆難以達成時，將導致員工因氣餒而失去企圖心與戰鬥力；但目標訂的太低時，卻又失去激勵員工發揮團隊挑戰的精神。設定目標時可評估過去一二年的達成狀況及短期內市場環境的變化(如：經
3、濟成長率、競爭者動態等)，同時應考量公司內部的努力(如：新產品研發、新通路開發、加強核保經驗) 及外部的努力(如：策略聯盟、合併)，首先，以預測年度實績為出發點，考量過去二年的平均達成率作為目標設定的依據。預測 50 億2003 2004 2005 (年)目標 50 億實績 47 億目標 52 億保費(利潤)圖(1) 市場穩定成長/公司成長達成率 94%新商品研發新通路預測 51 億2003 2004 2005 (年)目標 50 億實績 52 億目標 53 億保費(利潤)圖(2) 市場衰退/公司保守達成率 104%對抗殺價競爭篩選自留業務2. 經營目標設定之範圍目標管理是整合由上而下(Top-
4、Down) 和由下而上(Bottom-Up)的管理，通常設定目標的人，是達成目標的執行者，亦即目標體系，由上到下全體成員為達成整體目標而各自分擔部份目標，進行目標設定及達成之統御。產險公司的各個部門需各司其職進行工作目標及策略擬定，其中營業部門分別設定保費目標及相對應的策略&行動計劃，而商品部門設定核保準則、洽定再保合約及開拓行銷通路，另外後勤部門對於前線的營業及商品部門的支援，需講求服務的效率和品質，並促進員工及客戶滿意。目標設定之範圍包括量化目標與質化目標，分述如下：(1) 量化目標(Quantiative Goals)：以產險公司的結構而言，營業部門設定各險種的目標額，例如：汽車任意險、
5、商業火險、新種保險等等，更可細分通路別設定目標額，例如：A 汽車經銷商、B 汽車經銷商、保險經(代)人、銀行通路等。而商品部門則需檢核營業部門提出的保費目標，並推估是否符合其市場占有率，於年度中進行控管，如表(1)量化目標卡所示。表(1) 量化目標卡台 南 營 業 部 目 標 卡 日 期 ： 2004/12/1營 業 目 標 目 標 額 重 要 性 行 動 計 劃 達 成日 程汽 車 任 意 險 1億 (年 ) 40% 如 附 件汽 車 強 制 險 6千 萬 (年 ) 5% 商 業 火 險 住 宅 火 險 海 上 保 險 新 種 保 險 月 &通路別目標控管(2) 質化目標(Non-Quant
6、itative Goals)：由於總公司多數部門主要的功能是輔助營業部門的營運活動，包括商品部門的核保、理賠服務、資訊部門的程式撰寫及全面電子化、財務部門的會計及出納、企劃部門的行銷企劃及經營規劃等，皆難以數量表示其目標，因此必須以效率改善、控制失誤率及客戶滿意度為指標，如表(2)(3)質化目標卡(a)(b)所示。表(2) 質化目標卡(a)理 賠 部 目 標 卡 日 期 ： 2004/12/15業 務 目 標 項 目 重 要 性 達 成 日 程 工 作 計 劃如 附 件 。如 附 件 。如 附 件 。3.車 險 理 賠 客 戶 滿 意 度 提 昇 1分 以 上 。 半 年 理 賠檢 討 會 議
7、30%10%10%1.汽 車 任 意 險 純 保 費 損 失 率 78%改 善 目 標76%以 下 。 每 月 營 業主 管 會 議2.理 賠 件 數 漏 失 率 各 轄 區 降 低 2%以 上 。 每 月 業 務主 管 會 議表(3) 質化目標卡(b)資 訊 部 目 標 卡 日 期 ： 2004/12/15業 務 目 標 項 目 重 要 性 達 成 日 程 工 作 計 劃如 附 件 。如 附 件 。每 月 業 務主 管 會 議2.維 持 專 案 員 工 滿 意 度 80分 以 上 。 30%1.泰 新 系 統 報 表 失 誤 次 數 2次 /每 月 改 善 目標 4次 /每 季 。 每 月
8、部 會檢 討 。20%貳、 年度營運計劃建構目標管理的全貌二三年風靡一時的執行力(Execution) 一書中，包熙迪 (Larry Bossidy)曾提出營運計劃不是把許多數字放在一起而已，而是大家的責任。它就像一根線，串聯起人員、策略與營運，並且能轉換為下一年度的目標與任務分派。 由此足以表現年度營運計劃(Business Plan)是目標管理 的重要一環。所謂年度營運計劃 ，是一般企業於年底依據各項經濟指標或市場規模的可靠預測提出未來一年的營運目標及相對應的策略及行動計劃，以產險公司的車險部門為例，每年需收集市場新車銷售台數及舊車續保率預測汽車保險的簽單保費及合作通路的佣金成本，並以公司
9、對汽車險往年的損失率經驗加以預估後，即可提出汽車保險損益目標。此項目標將作為下一年度的經營方向及執行控管的依據。參、 損益目標管理模式落實執行力目標管理並不等於管理目標，乃是將以往經營管理的問題點，朝某個方向加以改善之意。由於產險公司每年所訂定的目標與實際執行情況，不見得能完全符合，其中最大的變數是業務品質(損失率良窳)，因此除了依據質量目標卡之達成日程進行目標管控之外，必須建立一套損益目標管理模式 ，從中發現問題點，進行經營改善，方能使經營者落實執行力，穩步跨越計劃與現實之間的巨大鴻溝。雖然，高階經理人隨時在檢視月簽單保費的達成率，並遵照各項策略&行動計劃執行，然而，經營管理是否偏離目標了？
10、這都端賴損益目標管理模式的整體檢討。此模式結合損益實績的分析及對後季損益的預估，完成現階段推估至年底的損益成果，此與年度損益目標相比較時，非但對於各項目標的達成進度能收洞燭先機之效，同時又檢視年度營運計劃的適切性 。損益目標管理模式，以每季進行一次為佳，能反應公司過去一段時間的經營方向是否產生偏頗或需即時修正策略&行動計劃，使高階經理人藉由當下對市場現況的透析，了解季經營結果及達成進度的合理性，對往後各季採取經營改善或維持穩定經營等策略。圖(3) 損益計劃相對指標推估絕對數值附 加 費 用 再 保 佣 金 淨 額 自 留 賠 款 自 留 保 費直 接 招 攬 成 本 I 再 保 佣 金 收 入
11、 G 保 險 賠 款 D 簽 單 保 費 A直 接 佣 金 率 =I/A 再 保 佣 金 收 入 率 =G/C 簽 單 賠 款 率 =D/A 達 成 率 =A/ABP業 管 費 用 J 再 保 佣 金 支 出 H 再 保 賠 款 E 分 進 再 保 B分 攤 率 再 保 佣 金 支 出 率 =H/B 再 保 賠 款 率 =E/B 分 進 率 =B/A再 保 佣 金 淨 額 攤 回 再 保 賠 款 F 分 出 再 保 C攤 回 再 保 賠 款 率 =F/(D+E) 分 出 率 =C/(A+B)以 損 失 率 決 定 提 存 率 佣 金 率 月 平 均 提 存 率自 留 費 用 率 滿 期 自 留
12、 損 失 率附 加 費 用 /滿 期 自 留 保 費 自 留 賠 款 /滿 期 自 留 保 費綜 合比 率特別及賠款準備金未滿期準備金核保損益以圖(3)所示，本模式乃運用各個會計科目間有相關之特性，計算其相對值，分別繪製各項相對值及絕對值之趨勢圖，作為後季預估及目標管控之依歸，由於 AJ指標及其管理意義繁複，在此僅列舉三項予以說明：1. 簽單保費達成率(A/A BP)：是簽單保費A的相對指標，由於簽單保費實績與目標連動性最高，而年度計劃亦訂明每月保費目標數值，此時就實績達成率預估後季的達成率，二者相加即是預估至年底的簽單保費數。若達成率不佳，首要檢討目標的合理性，次要檢討達成不力的原因；2.
13、分出率(C/(A+B)：是分出再保C的相對指標，由於簽單保費及分進保費皆有可能予以分出給再保人，若分進業務特殊皆不予以分出時，則以簽單保費為基礎作為相對值，即 C/A。分出率與年度損益目標相較，若偏離太多，需檢視業務分出的適切與否，並可反覆測試哪些業務已具備自留的能耐；3. 簽單賠款率(D/A)：此項指標不確定性較高，乃表達簽單保費用以支應賠款的充足性，且容易產生時間上的落差，因此，多半在考量相對值的結果後，亦可加入絕對值的概念一併考量，例如：目前已報未決等賠款的估算。若賠款率過高，需檢討理賠條件的寬鬆程度等；損益目標管理模式採用目前實績加上對後季的預估，與年初訂定的損益目標相比較，是一種結果
14、型的控管，卻使經營者輕易了解達成進度，在執行當下即發現經營問題，進行適當的經營改善策略，或甚至發現去年預測情況與市場現狀有偏差，導致營運計劃與實際執行落差，也必須進行各項目標的修正。肆、 達成結果之測定與評估目標管理是一套人性化的管理，由經營者的領導能力，充分授權，激發成員團隊合作的精神，因此，若適時配合員工獎勵辦法，將使整套制度達到事半功倍的效果。以營業部門而言，保費達成率及損失率成績皆是評定的重點，若能藉由利潤中心的概念，分別產出各營業部門的利潤成績，配合該單位的保費達成率，兩者交叉比對，作為績效考核的標準，在基本年終獎金之外，搭配激勵獎金的手段作為達成目標的誘因，對於落實營業目標管理實是
15、一大助力。範例一：以車險為例，產險公司的車險來源別以經銷商佔的比例較高，且其損益容易被經銷商所掌控( 如：損失率佳，車商維修廠收入將連帶受影響)，因此，亦可針對非經銷商的業績達成率設計加分機制。再者，迅速的保費成長，亦非我們所樂見，以下方的基分表，即可明顯了解公司希望在保費成長及險種利潤上取得平衡。保 費 目 標基 分60%以 下 40 43 45 46 4561-65% 42 45 47 48 4566-70% 44 47 49 50 5071-75% 45 48 50 51 5076-85% 48 51 53 54 5586-90% 50 53 55 56 5591-100% 53 56
16、58 60 60100%以 上 55 58 60 65 65達 成 率達成率損 益 目 標 90%以 下 91-100%101%-110%111-120%120%以 上車險績效分數：基分+ 非經銷商達成加分 +至於，業務部門年初亦規劃各項工作目標，並輔以比重來突顯其重要性，但由於其主要的功能在支援營業部門，因此，其他後勤部門就全公司的保費達成率及損益成果，作為交叉比照的得分基礎，而核保部門較為特殊，需以該經營險種的保費達成率及損益成果作為評分標準，再就各單位的工作目標成績作為加分，非旦確保營業單位與業務單位皆擁有公平公正的評核方式，再者，藉由績效評核可分別落實營業及支援的角色扮演。結語目標，一經執行，必須追縱績效，甚至了解執行過程所發生的各種狀況，以便提早協助及加強。因此，目標管理有別於其他的企業管理哲學，它主
