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1、企 业 信 息 化 建 设内容索引 时代对企业管理带来的挑战 企业信息化是应对挑战的有效手段 企业信息化应避免“IT黑洞” 业务流程重组的理念及意义 ERP的组成、管理内涵及发展 企业信息化中应注意的问题 一、 时代对企业管理带来的挑战（一）时代变革1、蒸汽机革命（第一次时代变革） 农业经济时代进入到工业经济时代2、Internet革命（第二次时代变革） 工业经济时代进入到电子商务时代 从工业经济到电子商务时代的变化： 从“短缺经济”转变为“过剩经济” 从“生产”导向转变为“客户”导向 从“大规模生产”到“大规模定制” 从“标准化”转变为“个性化” 从“成本”优势转变为“创新”优势 从“地域”
2、经济转变为“全球”经济 从“多元化”到建立“核心竞争力”（二）当前时代的主要特征 “ 3C ” 顾客 （ Customer ） 竞争 （ Competition） 变化 （ Change ）（三）当前面临的问题 1、市场变化快，预测难度增大； 2、个性化需求比重不断增加，生产组织难度增大； 3、特别工程与插单生产，车间作业难度增大； 4、商品生存周期短，创新工作量增大； 5、供应商选择空间大，采购参数变动大； 6、非标产品多，库存控制难度增大； 7、市场竞争需要营销网络体系，产成品库存增大。（四）企业经营中的风险 1、市场信息与预测不准确导致经营混乱现象出现； 2、特别工程与插单生产导致产能下
3、降； 3、创新缓慢导致企业竞争力下降； 4、供应商选择与库存控制导致成本加大； 5、产成品在分销网络上的分布不清，要么丢失商机，要么导致 企业巨额损失甚至破产； 6、帐实不符导致经营漏洞与经营风险不断增大。（五）如何增强企业竞争力 1、增强市场预测与分析能力 2、快速响应市场变化与个性化需求 3、扩大供应商选择空间，有效控制库存成本 4、监控产成品在营销体系上的分布，规避风险 5、实现企业资金流、物流与信息流的一体化控制 解决问题的关键思路就是如何有效实施企业信息化！二、企业信息化是应对挑战的有效手段（一）企业信息化内容包括： 1、生产过程的信息化 2、管理过程的信息化 3、商务过程的信息化
4、4、办公自动化 5、集成一体化 6、企业内部的信息化 7、全程电子供应链的建立（二）企业信息化系统包括： 1、制造系统（MRP） 2、财务系统 3、采购及库存系统 4、销售系统 5、人力资源管理系统 6、决策支持系统三、企业信息化应避免“IT黑洞” （一）警惕IT “黑洞”美国八十年代IT投资1万亿美元，结果是蓝领减少6%，产出增长 15%，表面上劳动生产率提高21% 。但白领增长21%，生产率下降6%。中国八十年代MRPII投入80亿，成功率不到10%。 生产率悖论：企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见 底的黑洞！（二）对IT “黑洞”的研究 MIT自1984至1991年的研究：九十
5、年代的管理 “对内，IT被用在老的流程上，没有改变原有的工作方式。对外，在 向顾客提供服务的过程中，将原有的无效果任务自动化往往会 把这些任务坚固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。” 业务范围 重新定义业 供应链务 重新设计变化程 业务流程度 重新设计 革命性的 集成化应用 渐进性的 本地化应用 潜在收益面 结论之一： 信息化建设需要实施业务流程重组。 结论之二： 信息建设是一项管理改造工程需要专业管理咨询公司帮助。四、业务流程重组的理念及意义【案例】北美福特汽车公司应付帐款部门业务流程重组 福特汽车公司应付帐款部门业务状况： 2/3的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数500多人 计划裁员
6、20%，最后不超过400人 与日本马自达公司的比较（Benchmarking） 福特占有马自达公司22%股份 应付帐款部门只有5人 500：5规模上的差异 BPR的一个经典案例供应商采购部 采购订单货物仓库采购订单 副本收货单发票应付帐款部门付款 北美福特汽车公司应付帐款部门业务在没有重组前的流程如上，从以上流程可以看出的一点就是数据经过多的环节传递，其真实性、及时性、准确性可能大打折扣。 以下是应付帐款部门业务重组后的流程图：可以看出，数据、信息的发出点和归集点都在中央数据库，这样数据、信息来自同源，只要从各个环节上的权限控制，就基本上能保证数据的正确性和及时性。发送采购订单电子数据供应商采
7、购部采购订单货物仓库收货确认电子付款应付帐款部门中央数据库业务重组的成果1、 过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数 据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、 供应商代码即可决定付款。2、 过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确， 物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全 一致，物料管理工作规范与简化。（一）业务流程重组定义 业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radic
8、al）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善。（二）业务流程重组的四个核心内容 1、根本性（Fundamental） 2、彻底性（Radical） 3、戏剧性（Dramatic） 4、流程（Process）（三）BPR的两个方面 1、组织结构扁平化 2、流程重组（四）业务流程面临“科层制”的制约 1、科层制的两大致命弱点 （1）官僚主义导致工作低效率 （2）官本位导致权力斗争与内耗 2、电子商务时代对“科层制”管理提出挑战 （1）“科层制”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大， 而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向； （2）科层
9、制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大 而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延 误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应； （3）“科层制”管理下业务处理效率极低； “科层制”管理下：所有工作责任上交，高层管理忙于签字，无暇顾 及经营策略与发展思考； （4）“科层制” 组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免 会 形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提 高客户满意度； （5）“科层制” 管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于 提高企业整体竞争力。 （6）“官本位”现象由于向上发展时间长、空间小，难以让有能力 的人充份施展自己才华。“官本位”现
10、象难以让大多数人有“自 我实现”的空间。组织缺乏活力，不具有学习与创新的激励机制。 为了实现快速灵活反应的企业组织必须实现从“科层制”管 理到流程管理的转变！但是实现流程管理遇到以下两个障碍： 一是“科层制”组织 二是经营流程与管理流程之间的耦合 为此必须实施业务流程重组！ （五） BPR实施步骤第一步：流程识别 实体 外部实体 业务活动 输入/输出 （文件、报表、报表等） 判断、检验、抉择 活动顺序、逻辑关系等 结束业务流程描述方式岗位岗位1岗位2岗位3岗位4时序（一）流程识别是基础 1、建立新的组织机构 按岗位同一性调整整合部门 避免业务流程跨部门多次反复 建立内部客户观念 2、界定岗位及其职责 3、界定岗位评价指标（二）流程识别操作技巧 1、基础：发动群众 业务流程 岗位职责 存在问题 2、桥梁：企业项目组成员 3、把关：外部咨询顾问第二步：流程优化（一）关键：理顺、优化与创新 1、全面：理顺所有流程 2、问题：部分流程拢乱全局 3、优化：重新设计关键流程 4、创新：IT推动流程/业务模式创新（二）关键流程诊断分析 1、弄清流程的主要问题是什么？ 2、问题出在流程
