地方性中小商业银行发展中的

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1、地方性中小商业银行发展中的“蓝海战略”研究 以济宁银行小微信贷为例 由于地方性中小商业银行在激烈的银行业竞争中处于劣势地位，因此寻找“蓝海战略”成为地方性商业银行 经营策略的重中之重。本文通过对济宁银行的小微信贷案例进行剖析。来探索地方性中小商业银行的“蓝海战 略” 定位。关键词：中小商业银行，蓝海战略，济 宁案例伴随着中国银行业改革发展进程加快，特大型国 .有银行以及股份制商业银行的整体竞争力得到进一步提升。但是与此同时，国内地方性商业银行还非常多，这些地方性商业银行既包括城市商业银行，也有一些新组建的农村商业银行、农村合作银行。和大型商业银行相比，这些地方性商业银行由于其与生俱来的先天劣势

2、，在金融市场竞争中处于明显弱势地位。因此，本文通过对济宁市当地的一家地方性商业银行 济宁银行的小微信贷产品进行案例分析，探索地方性商业银行是如何通过“差异化” 经营，来实现商业银行激烈的同业竞争下的“蓝 海” 战略定位。一、引言(一 )地方性商 业银行“ 蓝海战略”的提出“蓝海战 略”(Blue Ocean Strategy)最早是由 W.钱.金(W. ChanKim)和勒妮.莫博涅(Renee Mauborgne)于 2005 年 2 月在二人合著的蓝海战略一书中提出。如果我们把整个市场想象成海洋，这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成，红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代

3、表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。用简单的话来解释：红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈围之内不能出围，人人都竞争激烈；而相对蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的利益。那么所谓的“蓝海战 略” 就不难理解了，“蓝海战略”其实 就是企业超越 传统产业竞争、开 创全新市场的企业战略。如今这个新的经济理念，正得到全球工商企 业界的关注。“蓝海战略”认为 ，聚焦于 红海等于接受了商 战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却忽略商业世界开创新市场的可能。运用“

4、蓝海战略 ”，视线将超越 竞争对手移向买 方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。“蓝海战略” 要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海” ，拓展新的非 竞争性的市场空间。与已有的，通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，“蓝海战略”考虑的是如何创造需求，突破竞争。“蓝海 战略” 的目标是在当前已知市场空间的“红海 ”竞争之外，构筑系 统性的、可操作的战略，并加以执行。只有这样，企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域，同时实现机会的最大化和风险的最小化。任何一家企业，无论其规模大小，是已有的行业企业，还是新进入该行业的企业，都不

5、应，也不能过度冒险。“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝 海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段获胜的崭新的市场领域。在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。因此，对于商业银行而言，要寻找激烈同质化竞争下的“蓝海” 战略，将主要体现在金融产品的差异化定位上。差异化战略最早由哈佛商学院教授迈克尔波特提出。他指出所谓差异化战略，是指使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。按照波特教授的一般性企业竞争战略原则去思考一些中国银行业的战略定位问题，不难看出，有效的差异化战略能够帮助银行摆脱同质化竞争的压力，提高利润水平，赢得细分市场的客

6、户，从而最终为银行在竞争中赢得优势。2010 年，不论是监管层面还是全国城市商业银行发展论坛第十次会议，都提出了城市商业银行差异化发展的要求。(二 )地方性商 业银行的天然竞争劣势决定了其“蓝海战略” 的选择地方性商业银行的“蓝海战略” 选择，其实也是一种无奈之举。因为和国有及股份制大型商业银行相比，地方性中小商业银行的天然竞争劣势是显而易见的。这些竞争劣势主要体现在以下几个方面：1.自身固有的缺陷是其处于竞争劣势 的根本一是规模化不足。机构设置上的局限使得地方性商 业银行资产规模小、竞争能力弱、抗风险能力差，不仅导致其经营风险高，而且阻碍、牵制业务开拓发展。地方性商业银行由于规模小、网点少、

7、营业额低.业务开发成本无法分摊，因此制约其科技水平的改善，也制约着其业务的发展和风险的化解，使得地方性商业银行竞争力不强，生存困难，存款有进一步向国有大银行集中的趋势。地方性商业银行与国有商业银行的改革和发展没有配套，国有商业银行按照改革和发展的要求，正在从一些地区和领域让出部分市场空间，而地方性商业银行的设立和发展却没有相应地连动起来。二是市场定位不准。地方性商业银行 “克隆”了国有商业银行的常见弊端，即“ 大银行病” ，其直接影响是使其失去了地方性商业银行的特色与优势，经营成本上升。当我国地方性商业银行普遍追求“做大 ”、企图 抛弃“中小概念”时，在西方 发达经济国家，地方性商业银行却是广

8、泛存在且高效运作的。尤其是一些地方性商业银行已呈现出与国有商业银行高度雷同的现象，特别是市场定位的趋同性，已经把地方性商业银行带入“死胡同” 。由于地方性商业银行坚持跟随型战略，没有自己的经营特色，因此，至今无论从区域上，还是从产品上，甚至在某一单项业务上，都无法打破四大国有商业银行的垄断格局，没有形成自己的发展特色。尤其是近几年来，国有商业银行加快了改革和转轨步伐，并将业务发展重点转移到了中心城市，使得地方性商业银行业务开拓更加艰难。三是内部治理结构不合理。地方性商 业银行自身内部治理结构不合理，内控机制不健全，缺乏有效的监督机制，董事长往往超越职权，干预业务经营，使金融机构蜕变为某个企业的

9、融资窗口；经营者素质普遍偏低，从业人员素质参差不齐，技术老化，知识结构失衡，高水平人才匮乏，很难适应现代金融业发展的要求，制约了大部分地方性商业银行的管理创新、业务创新和技术创新的能力。四是缺乏市场定价权。由于国有商业银 行与地方性商业银行在规模上的巨大悬殊对比，导致地方性商业银行在利率定价上缺乏足够的话语权。并且随着我国利率市场化进程的加快，这一问题将会更加明显。由于资金价格的保本点与资金规模的大小关联极大，即资金规模越大，资金价格保本点越低，这样国有商业银行在资金价格上的优势显而易见，国有商业银行可以利用利率的浮动区间合法地冲击地方性商业银行的资金价格。2.外部环境的缺失进一步加剧了其劣

10、势地位一是政府的干预过多。由于地方性商 业银行的地方属性比较浓厚，大多是由地方政府控股，在现行体制下，各级地方政府为了多上项目，以促进本地区的经济发展，往往对地方性商业银行的项目调查、信贷决策等经营活动直接干预，导致决策失误，造成资产质量低下，资产流动性差等后果。另外，政府主导的组建模式使地方性商业银行承受较重的历史包袱，资产质量先天不足。部分地方性商业银行经营状况呈恶性化之势，表现为资不抵债、巨额亏损、坏账严重、管理松弛等。这其中不排除社会经济及银行自身经营水平等多种因素的影响，但关键的原因是政府主导的强制性制度变迁，特别是政府强制进行的城市商业银行的组建模式。二是政策性限制过多。首先，在市

11、场准入方面，存在准入 标准的软约束问题，特别是对于地方性商业银行设立异地分支机构这种市场准入的限制，很容易形成对国有银行低效率的保护。其次，在业务运营上，监管部门按照国有商业银行的经营范围限定中小商业银行的经营业务，实际上锁定了中小商业银行的发展轨道，限制了中小商业银行因地制宜进行业务创新的能力。最后，调控政策的“一刀切 ”也容易 “误伤”地方性商业银 行。例如 2010 年以来的贷款规模限制政策，把处于快速发展期的地方性商业银行和处于稳定发展期的国有银行同等对待，造成地方性商业银行在存款快速增长的情况下，却苦于贷款规模限制而不能发放贷款，结果是存贷比严重偏低，影响其经营效益，对地方性商业银行

12、的发展起到了严重制约作用。三是历史原因造成的信用环境缺失。由于国有商 业银行打着“国字号”招牌做后盾，造成了 对地方性商 业银行的信用歧视。尤其是历史上一些中小地方性金融机构的关停整顿更是损害了地方性商业银行的信用形象，舆论宣传也未能从正面、积极的角度进行报道。这些都造成了社会公众对地方性商业银行的信任危机。这样信用环境也对地方性商业银行的业务发展造成了一定影响。正是由于上述原因，才使地方性中小商 业银行迫切需要在当前激烈的竞争中寻找自己的“蓝海” ，并使之成 为今后经营发展中的重要战略选择。本文通过对济宁银行“小微” 信贷进行详细剖析，来探索地方性商业银行是如何充分发挥地方性中小银行的优势，

13、通过差异化竞争来制定经营发展中的“蓝 海” 战略。二、济宁银行的“小微信贷”济宁银行的前身是济宁市城市信用社， 2006 年正式改制为“济宁市商 业银行” ，2009 年， 为进一步拓展业务需要，又更名为“济宁银行 ”。该行自成立以来，为改变地方性商业银行在激烈的市场竞争中的先天劣势地位，确定了差异化、特色化的发展战略。其指导思想为：在金融监管部门的监督、指导下，在前期发展基础上，结合当地经济发展状况，构建系统的差异化、特色化经营体系，以“市场差异化、产品差异化、服务 差异化” 为主要内涵，分层推进、逐步实施，转变发展方式，全面推进差异化、特色化战略转型。尤其是该行的“小微” 信贷产品，推出后

14、受到了广大私 营小企业主的青睐，产品发展迅速。“小微”信贷，顾名思义就是对“小微”企业及个体工商户业主发放的贷款。2010 年 7 月份以来，济宁银行通过与德仕金融公司合作，引进国际先进的小额贷款管理技术，成立解放路小微企业贷款专营支行，全面实施“小微信贷工厂 ”项目，为个体工商户、小企业开辟“阳光” 融 资渠道，推动以小微 贷款为核心的发展战略目标转型。根据小微企业、个体工商户“短、 频、急 ”的贷款需求特点，设计推出了 5 千元-50 万元的特色化小微贷款产品。对于贸易流通型小微企业，贷款利率执行 15%的标准；对于生产型企业，贷款利率执行 13.2%的标准。通过提供优质高效的服务，积极塑

15、造小微贷款专营支行个性鲜明的形象和品牌。自 2010 年 10 月11 日开办小微贷款以来，到 2011 年 4 月末，已累计发放小微贷款 726 笔，累放金额 7416 万元。贷款余额 5776 万元，实现利息收入 191 万元。主要做法：(一 )打造小微信 贷管理模式按照中国银监会关于银行建立小业金融服 务专营机构的指导意见要求，成立小企业贷款专营支行，单独核算贷款风险、利润与成本，主要为小微企业提供授信服务。设立隶属于总行直接管理的小微企业贷款中心，由专营支行的行长、副行长兼任小微企业贷款中心的主任、副主任，对小微信贷进行条线管理。以简单、高效为二级机构设置原则，依托县市区支行派驻信贷团

16、队，复制小微贷款管理技术模式，扩大小微贷款业务覆盖面，增强县市区的竞争力和影响力。根据小微贷款工作目标和特点，建立小微贷款业务流程、小微贷款业务工作质量管理手册、小微信贷员绩效考核办法等管理制度，在市场开拓与客户选择、信贷团队设置与人员配备、贷款额度的配比与投向等方面实现独立决策，确保小微贷款业务封闭运行。(二 )创新小微 贷款技术制定了“全流程风险管理” 模式，全力打造“ 小微信贷工厂”项目。以专业化的信贷团队，标准化的服务流程，让客户在 3-5 个工作日即可获得贷款的机会。小微贷款的推出，为广大小工商业主开辟了一个“阳光”的融资渠道。小微贷 款主要流程见图 1 所示：1.营销宣传多元化。在利用出租车、公交 车以及各支行网点进行经常性宣传的基础上，通过齐鲁晚报、济宁广播电台等媒体网络宣传介绍小微贷款产品，并积极参与“青年创业大赛” 等组织活动，不断扩大宣传面。同时，制定市场营销计划，分区域、分步骤，持续不懈地抓好专业市场及商场的营销工作。信贷员每人每周“