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1、跨国公司经营管理上海海事大学跨国公司经营管理 组员：郭媛媛 叶宗莹 许文婷 祝珺捷 韦文波 朱碧颖 张 曾 索尼公司的经营管理之道摘要：索尼公司创办于1946 年5 月，自成立以来，在创始人盛田昭夫与井深大的带领下，以强劲之势迅速发展，占领全球电子消费品市场，成为尽人皆知的著名品牌。同时，它也是较早具有国际化倾向和公司治理变革精神的日本企业。在进入21世纪后,索尼公司在经营和管理方面遇到困难并从2003年开始,全面采用董事会委员会制度,开始了新的公司治理变革。本文将从索尼发展变革的轨迹出发，探索这家电子产品巨头的经营管理之道。关键词：索尼 经营 创新 变革目录一、起步差异化战略1二、发展壮大2
2、1.技术创新，敢为天下先22.关注产品开发全过程的创新23.创造市场，引领消费3三变革31.推出新产品，开发网上销售32.改变企业形象，进行文化变革43.进行公司治理44.多元化经营55.全球化道路56.不拘一格招纳人才67.注重合作，积极引进外部技术资源68.致力于建立学习型组织6四总结71.企业文化72.企业家自身73.科技和人才74.提高市场敏感度，抓住有利时机75.反馈7日本索尼公司是现今世界最大的消费类电子产品生产企业之一，主要产品有视频、音频、电视元器件、计算机及辅助设备等，是世界上惟一一家既大量生产音、视设备，又大量生产音、视软件的企业。该公司是一个拥有2万多名员工、800多家分
3、支机构及合资、独资企业的超大型跨国公司。索尼公司打开国内国际两大市场并取得辉煌业绩的决窍就在于他们始终以持续创新，不断改进技术奠定企业发展的坚实基础，并以此为依托，保持产品质量的持久优势。一、起步差异化战略 索尼公司的前身叫东京通信工业公司，由盛田昭夫和井深大共同组建于1946年5月。公司采用股份制，股本金仅19.5万日元，公司有20名职员，是一个典型的小企业。公司成立之际正值日本战败不久，满目疮痰，百废待兴。当时日本不少中小企业都在大量组装电子管收音机，而索尼公司却没有加入这一竞争行列，而是选择了开发新产品、建立自己的独立生产体系的道路。他们首先研制了家用电热毯，随后又生产了电唱拾音器。这两
4、种产品虽然在设计上还有一些不足，而且用起来也比较麻烦，但这却是该公司最早的正规产品，也是公司收人的主要来源。这两种新产品看起来不起眼，可它却为索尼公司日后的崛起奠定了最初的基础。索尼公司在有了一些收入并扩大了影响之后，公司领导层又开始致力于开创自己新一代的主导产品。开始，他们选中了钢丝录音机作为公司新主导产品的发展方向，可在实际操作中，他们发现在日本根本买不到符合录音机要求的磁性钢，无法生产录音钢丝。一个偶然的机会却使他们改变了主意。一日，公司的创始人之一井深大在日本广播协会见到了一台磁带录音机，这种录音机不仅噪音小、音质好，而且体积也比钢丝录音机小。他马上意识到，磁带录音机将会迅速取代钢丝录
5、音机，成为主要的录音工具。他便借了一台磁带录音机带回公司。虽然研发了新产品，但经过市场调查生产成本过高，16万日元的录音机还不能进人普通家庭，于是将销售对象调整到那些有购买能力又需要录音机的单位。有了新的推销思路，销路马上就打开了。新闻社、商店、餐馆乃至司法部门和检察院均有大量订货。公司及时改进产品，将录音机小型化，利用日本学校普及视听教育的契机，成功地打进了教育领域。至此，公司的发展开始步入良性循环的阶段。二、发展壮大1.技术创新，敢为天下先以新制胜，敢为人先，出奇制胜，走在时代的前沿，敢于冒市场风险，敢于走别人不敢走的路，才能使企业由小变大，由弱变强，沧海横流，方显出英雄本色一直是索尼创始
6、人的共识。他们认为要走在别人的前面，就要做别人没有做过的东西。带有盒式的单放机、盒式录像机、BETMAX系统这3 种电器的发明就是这种理念的结果，也正是在这种理念的影响下诞生了世界上第一台袖珍式立体声录放机、第一台微型电视机、第一台微型放像机，等等，并有了“索尼”产品永远是最新的“商界美誉”。 在索尼发展史上,仅仅在20世纪50到60年代,就成功地开发了5个日本首创、16个世界首创的产品(见表1),研究员江崎还由于在半导体隧桥技术方面的突破,获得诺贝尔奖。其实索尼公司在发展过程中，也遇到过两难选择:是维持现状、依附于大公司，还是走技术创新之路，寻找自己的新市场?索尼公司选择了后者并且将大公司尚
7、未开发的磁带录音机作为自己进人新市场的突破点。虽然他们以前只搞过一些零部件设计和结构简单的产品生产，从来没有从事过像磁带录音机等结构如此复杂的产品开发，但他们深知，没有技术创新，公司就没有出路。为了此项产品的研制成功，公司投人了全部资金、全部的技术力量，使公司全体员工共同处于背水一战的境地，“只能成功，不能失败”的念头促使大家全力以赴地投人到了此项产品的生产。经过公司上下齐心协力，大胆探索，刻苦钻研，他们终于完成了第一个重要产品的开发。索尼公司的这种技术创新、敢为天下先的经营理念一直渗透在企业的整个发展与成长中。对技术创新的重视，使索尼公司能够不断地根据消费者需求，不断开发新产品，在一些技术上
8、赶超了东芝、松下等老牌大型企业，并在以后漫长的发展过程中创造了许多“世界第一”和“日本第一”。2.关注产品开发全过程的创新 在高新技术产业，产品的研究、开发显得特别重要。技术升级换代，产品也就需要不断地升级换代，在这个领域，没有一家企业可以高枕无忧，自认为可以立于不败之地。正如微软总裁比尔盖茨所说:“如果微软不注重开发新产品，不能在产品竞争中处于领先位置，微软公司可能在两年内消失。”市场竞争是残酷无情的，不进步就意味着后退，不思进取就等于自己把自己打败。 索尼公司的经验是:一项新产品的开发是否取得成功，仅从是否完成了新产品的技术设计和打开最初的市场来判断是不完整的。新产品的开发是一个过程，它包
9、括技术开发、市场开发和不断完善新产品。如果打开了市场就以为万事大吉，别的企业就可能以更新、更符合需要的产品竞争市场份额，后来居上。要维持在新市场上的地位，就要持续不断地推出新品种，把原先单一的市场或单一用途，分解为更多的市场和更多的用途。这其中的每一个产品品种的变化和市场变化，都是一种创新和改进。为了超越竞争，就必须着眼于保持产品持久的技术优势，不断进行技术改进和持续创新。 这种不断创新来自于企业敏锐的市场嗅觉，更确切地说，来自于索尼的创始人。在创建之初，井深和盛田昭夫就有一个梦想，把电子和工程的综合技术应用于生产消费产品，并要领导世界电子产品新潮流。当井深在日本广播公司看到了一台美国产磁带录
10、音机，就意识到了它的潜力，并立即申请了在日本生产的专利权。每当出现新的技术,只要与自己的研究、生产活动相关,就马上抓住机会,迅速应用到自己公司产品中来。有些技术,在欧美刚刚出了实验室,索尼就开始考虑购买其专利，实现商品化。3.创造市场，引领消费索尼的创始人盛田昭夫说: “我们的计划是用产品领导潮流，而不是问需要哪一种产品。”一般的经营者的经营宗旨是跟随市场的需求而经营，而索尼却敢于创造需求，使需求随着索尼的新品而出现，随着它发展而增加。索尼公司创造市场的秘诀就是不断开发新产品，以新制胜。1955 年 1965 年，索尼公司生产出领先于世界的半导体收音机、录音、晶体收音机和固态电路的家用电视机，
11、使索尼公司获得了先驱者的名声。从1965 年 1975 年，索尼公司又把彩色电视机等划时代的新产品不断推向市场，其业务蒸蒸日上。三变革从上世纪的80年代到90年代，全球电子企业之间的竞争日益加剧，“索尼”也陷人困境之中。公司从电子娱乐业的硬件领域转向软件领域，分别以20多亿美元和34亿美元并购了美国CBS和哥伦比亚电影公司，但由于购买不当、管理不善和文化冲突等原因，使公司一度陷入困境。此时，临危受命的出井伸之执掌索尼，在出任总经理之前他已经在“索尼”工作了35年，丰富的工作经验使他非常清楚“索尼”在经营和产品方面存在的弊端，他认为“索尼”最需要的就是变革。在出井伸之的带动下，索尼公司开始了新一
12、轮的变革。1.推出新产品，开发网上销售变革中，他们采取的第一步骤就是在1996年推出了一系列的个人计算机，为CD音频重放和电视接收规定了值得注意的性能标准。出井伸之又宣布了针对公司产品和经营方面的调整计划，目的在于作好准备迎接即将到来的因特网世纪，推出具有发展前景的新产品，并向新的领域进军。在经营方面，索尼公司开始向因特网领域进军。继美国亚马逊公司网上销售火爆之后，越来越多的公司先后开展了网上销售活动。在这种情况下，索尼公司建立了专门负责网上销售和服务的部门，并准备加大其在公司业务中所占的比重。索尼公司还正在加紧进行宽带因特网的研究开发工作。索尼公司认为宽带的增加有助于增强因特网传输图象和声音
13、的能力，如果可以通过因特网使图像和声音能以正常的速率展现在使用者眼前，对于公司影视产品的销售无疑将起到很大的促进作用。2.改变企业形象，进行文化变革1997年，索尼公司开始大做全球形象广告，改变了其过去在各地市场借助当地的广告商，塑造适合当地市场广告的做法，取而代之的是统一的画面和统一的广告词，从而在全球市场上树立了索尼公司年轻、充满活力的新形象。为了能够抓住年轻的消费群，索尼不仅在MTV台大做广告，更在全球各地以年轻人为对象的电视节目中频频露脸。与其他典型的日本公司一样，索尼公司身上也深深体现着日本文化的印记:终身雇佣、年资晋升、协商决策。这种氛围和模式显然已不适应产品与技术急剧更新的数字化
14、时代。因此，出井伸之对公司内部的运作模式进行了相当大的调整，提出了设立“虚拟公司”的概念，由这个临时性机构利用各部门的员工开发混合产品。同时，索尼公司还成立了一个由4位经理所组成的高层管理委员会，负责促进各部门的思想交流，向公司各分部灌输更多的协作精神。3.进行公司治理“公司治理”和“创始人治理”完全不同。创始人对公司的态度是“我的公司、我的钱”， 出井伸之认为创始人不可能永远是拥有者。上市之后，意味着创始人不再完全拥有公司，其他股东也是拥有者。在盛田昭夫和出井伸之等具有“西化”倾向的公司领导人的推动下,索尼公司不断引进带有美国色彩的公司治理方式,由此使自己在日本大公司中独树一帜。索尼公司早在
15、1970年就建立了外部董事制度,同年颇具新潮地设立了首席执行官(CEO)的职位,1991年引入第一位非日本人外部独立董事,1997年创立公司执行官(corporate executive officer)制度,1998年分别建立董事会薪酬和提名委员会,2000年将董事长和公司首席执行官的角色分离,2002年建立顾问委员会。,出井伸之担任董事长后,便将完全被公司高管占领的38个董事席位裁减了10个,并大力引进外部董事。与一般日本大公司的公司治理相比,索尼公司的”公司治理”具有其独特性，如规定公司董事会成员人数(10至20人之间)，规定一定数量的董事会成员为公司执行官,以保证董事会与公司业务执行之间的协调。将公司董事长、副董事长与公司代表执行官(representative corporate execu-tive officers)的角色加以分离。由外部董事担任董事会各委员会的主席等等。在采用新的公司治理结构时坚持了两个指导思想。首先,公司业务决策的执行和监督两个职能相分离。以往,绝大多数涉及业务执行的决策是由庞大的董事会这个最高决策机构直接做出。现在,公司董事会将更多的权力下放给公司执行官。这样,董事会和公司执行官两个层面的职责分得更加
