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1、慧眼识英才,-金牌面试官甄选招聘技术,余艳峰 2014-8-13 电话：18551178378,余艳峰 2006-2008 中华英才网 客户经理 2008-2011 中华英才网 销售经理 2011-2014 中华英才网 销售总监 2014.7至今 常熟农商银行招聘主管 精通于销售管理和人才招聘甄选，曾主导过昆山周市镇镇政府的内部竞聘选拔工作和各大银行（农业银行苏州分行、农业银行吴江分行、农业银行南通分行、中国银行无锡分行、中国银行南通分行、招商银行苏州分行、招商银行无锡分行、浦发银行苏州分行、兴业银行常州支行、常熟农商行、昆山农商行、山西长治农信社、宁波银行苏州分行）校园招聘和社会招聘的评价体
2、系设计、招聘流程制定以及面试工作，累计面试人数约8000人次,销售团队面临的问题,面试官的角色意义,常见面试误区,常见面试误区-1,自古以来，识人是一件很难的事儿。诸葛亮还要“挥泪斩马谡”呢，何况你我凡人，更何况仅仅通过一两次面试就要做出判断？因此，面试是一个技术活儿。如果未能掌握面试的技能，我们很可能会出现下面这些误区，看看您有没有这些情况？,既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，或也没有提前（至少15分钟）看阅应聘者简历或准备面试问题。不了解岗位要求的面试者只能选出他/她自己认为合适的人，而不是真正适合招聘岗位的人。,不懂得胜任素质模型及相应的面试问题，提问缺乏针对性，或没有做任何面试记
3、录，面试后对应聘者的印象很快就忘记了。,说得太多，成为了“自我秀”的舞台，或过度渲染工作以吸引应聘者。,面谈变质询；或面试时，坐姿不正（如后仰型），显得不尊重应聘者。面试官即公司的品牌形象，面试过程即体现了公司的文化氛围，如果是前者这样的面试方式，试想，还有人敢来公司吗？,常见面试误区-2,常见面试误区-3,倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我们相似的人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个MBA毕业的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。）,如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点完全一致的人。,常见面试误区-4,又称
4、光环效应，指人们对他人的认知判断首先主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。,三国演义中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容古怪，心中不喜”；庞统又见刘备，“玄德见统貌陋，心中不悦”。,常见面试误区-5,面试就是一个“不断排除”的过程。这很像是一次相亲或者初次约会, 我们可以很容易在第一眼“淘汰”对方，你自己知道你永远不会与这种人结婚，相反，我们却很难在第一次就做出嫁给/迎娶对方的决定。,这种推荐其实很多时候是不可靠的。,要求太高，不切实际。,面试原则,基于以上的一些误区，我们根据以往的工作经验，总结出如下的一些面试原则或注意要
5、点：,。,尊重是良好沟通的前提,环境正式、正式着装（职业套装） 提问人的年龄应该大于应聘者 面试全程中都不说“你”，只说“您” 如有纸笔心理测试或者提问个人隐私问题，事先征求应聘者的同意 非语言交流充分，目光接触、点头 面试开始前小组成员要站起来或者和应聘者握手 面试开始前和结束前要对应聘者表示欢迎或感谢 面试结束后，小组成员站起来,胜任素质模型,靶向思维,能力,行为 Behaviour,Capability,文化,Culture,人,People,思维,14,Thinking,胜任素质模型,胜任素质模型的定义：,胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同素质要素的组合。,这些因素综合概括为
6、任职资格或选人标准的通用六个维度，如右图。,冰山模型,销售主管胜任素质模型模型,请列出小额贷款信贷员的3-5项核心素质,基于胜任素质模型的提问,胜任素质模型的六个维度 （所谓维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容）来设计面试题目（如下面的1-6），再设计一些综合问题（如7）,常用面试技术,常用的甄选方法,无领导小组讨论,结构化面试,BEI行为事件面试,结构化面试,1,2,3,面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都有统一明确的规范,对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性的面试 采用案例分析、脑筋急转弯、情景模拟,部分因素有统一要求，如有统一
7、的程序和评价标准，但面试题目可以根据面试对象而随意变化。,面试官提问技巧,开放式提问 请问什么原因促使您在二年内换了三次工作?提问方式常用“如何”、“什么” “为什么”、“哪个”等 封闭式提问 通过您刚才的自我介绍，非常简介，毫无亮点，我可以理解为你就是一个非常普通的学生，对吗？ 连串式提问 您在过去的工作中出现过什么重大失误?如果有，是什么?从这件事本身你吸取的教训是什么?如果今后在遇到此类情况，你会如何处理? 引导式提问 你希望找一份相对稳定，不用加班的工作，对吗？,面试官提问技巧,清单式提问 “你离职的最主要原因是什么？压力大还是因为内部矛盾？ 假设式提问 假如你是考官，你们这一批6个人
8、只录用2个你会选谁？为什么？ 压迫式提问 从你的专业和工作经历来看，我感觉你不适合这份工作，你说呢？ 重复式提问 “你是说.”、“根据我的理解，你的意思是”,BEI行为事件面试,Behavioral Event Interview 简称BEI 过去表现是对未来表现的最好预测 行为事件面试法是通过一系列问题如“这件事情发生在什么时候？“、“您当时是怎样思考的？“、“为此您采取了什么措施来解决这个问题？“等，收集应聘人员在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。基于应聘人员对以往工作事件的描述及面试人的提问和追问，运用素质模型来评价应聘人员在以往工作中表现的素质，并以此推测其在今后工作中的行为
9、表现。,面试追问技术,行为 Behavior,34,LEVEL 英才面试五部法,STAR方法主要问题,S（situation） “那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？” T（Task） “您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？” A（Action） “在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”在此，要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点。 被访谈人如何看待其他的人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，问题分析与解决的思考）？ 被访谈人的感受是什么（例如，害怕、信心、兴奋）？ 被访谈人内心想要做的什么？什么想法激励他们（例如
10、，想把事情做得更好，让老板印象深刻）？ R（result） “最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”,举例1,请您讲讲曾经做过的最有成就感的一件事情 S ：什么时候什么地方发生的？ 您当时为什么要这件事? T ：您在里面做的哪部分？ A :中间遇到什么问题？怎么解决的？ R :结果怎么样？通过这件事你有什么启发？,举例2,请你讲述一次承受压力最大的经历给我们听听？ S：什么样事情？这次事情是在什么情况下发生的？ T: 当时做这件事情目的是什么？你的压力来自哪里？ A：面对压力你当时是怎么想的？你又是怎么释放压力和处理的？ R：结果如何？这件事你想告诉我们什么？,练习：设计与素质相关的问题,成
11、就动机 描述一下你在活动中一次特别想参与某项活动或承担的角色，并为之争取的经历 逻辑分析 过去的学习或生活中，你有没有发现团队或组织中其他成员没有发现的问题？请举例说明,识别有效数据VS无效数据,有效,无效,主角是我 特定的行为 自发的想法 事件发生当时的想法、行动和感受 具体的行动,主角是“”我们“ 一般的情况“我通常会这么做” 被访谈者所引导的回答 对过去事件现在的感受 模糊的总结,结构化面试常见提问误区,问题越多越好,问得越细越好,问得越难越好,压力越大越好,问题不在多，在于问到点上,常见误区,真 相,追问意在获得充分证据，需适可而止,难倒不是“胜利”，得到准确判断才是“胜利”,压力过大
12、会导致“变形”，判断会“失真”,花样越新越好,形式服务于目的,40,细节/微表情观察,体现心理素质的行为 Behavior of the psychological quality 目光接触 Eye Contact 情绪互动 Emotion Interact 情绪表现 Emotion expression 情绪感染 Emotion Appeal,经典六问,无领导小组讨论,无领导小组讨论是一种测评技术，采用小组讨论的方式对候选人进行集体面试。考生组成一组一般在6-8人,【选题】 勿生僻，没有人能够谈出东西来，就失去了考察人的意义； 切勿过于简单，人人皆知，也就无法体现出候选人之间的素质差异。 建
13、议选择具有一定争议性、情境化的主题，以便激发冲突，让应聘者的真实状态在冲突中不知不觉表现出来，结合应聘岗位；,无领导讨论角色,沉默者 Oyster 看热闹的 Spectator 人云亦云者 Manipulator 罗嗦者 Verbose 搅局者 Make Trouble 易怒者 Irritable 无礼者 Insolent,无领导小组中的负面角色 Negative Character,44,英才研究院 ChinaHR Research Institute,学生应对无领导小组讨论的面试攻略,加分项 Awarded Marks,扣分项 Reduction Marks,仔细倾听别人想法并给与反馈 及
14、时对别人正确想法予以支持 适时提出自己的观点并设法得到小组成员支持 对别人的方案提出富有创造性的改进建议 在混乱中向正确的方向引导讨论 在需要妥协的时候妥协，以便小组在规定时间内达成结论 具有时间观念 能够对整个讨论进行领导,完全忽略别人论述 不友好地打断他人 啰嗦 负面的语言表述 摆出教条的模型以期压服别人 否定一切，太过强势 充当领导者是把双刃剑,45,英才研究院 ChinaHR Research Institute,无领导小组讨论的经验分享,3）不要过于关注候选人的发言内容，不知不觉中让自己也成为讨论者；,4）切勿对与自己观点一致的候选人，给予较高的评价；,5）关注候选人讨论中的表现，却
15、忽视候选人的适岗性；,6）候选人筛选，既要横向比较，还要纵向比较；,7）小心面霸，也要给那些默默无闻者更多的机会；,1）关注候选人，要从他出现在你面前的那一刻开始；,2）讨论过程中的，笔记或答题纸，也能够帮助你来判断他；,8）重视追问环节，让小组讨论变得更加有挑战；,9）用人部门的参与，会提高甄选的效率；,面试官评价材料,47,候选人A： Candidate A,候选人B： Candidate B,形象气质较好，主动积极，但逻辑思路不够清晰。抗压能力和亲和力弱。不够自信。,形象气质较好，语言表述顺畅，逻辑清晰，人际理解力强，亲和力好。,可以作为参考依据吗？ 该如何改进？,英才研究院 China
16、HR Research Institute,面试官评价改进,48,候选人A： Candidate A,候选人B： Candidate B,形象气质较好。第一位发言，发言次数相对较多，但所提观点多次无法得到团队成员的一致认可，无法引领观点形成的方向。未关注与他人的目光接触和交流，自信心略显不足，面部表情僵硬，亲和力较弱。提问环节对压力问题反应敏感，直接回应刺激，欠逻辑性，且“社会愿望测试“显示权利动机、回避失败分值较高，抗压能力存疑。,形象气质较好。语言表述顺畅，团队讨论环节发言次数中等，但个人观点明确，可以适时提出合理化建议，并跟随团队思路提出相应的举证。有意识关注他人的反馈和目光交流，始终保持微笑，具有亲和力。倾听他人发言的内容，认真思考，对疑点进行提问。,英才研究院 ChinaHR Research Institute,谢谢！,
