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1、Human Resource Management,人力资源管理,2002(秋）工商管理本科班,指导老师：蔡国栋,第八小组：黄东星、张彤、张梅、张涛峰、黄少康、 林志锋、潘长红、彭周、欧芳,形成性考核-创新成绩演讲,作业一： 试分析企业人力资源管理动态及其发展趋势,国际人力资源管理发展特点 著名公司的人力资源管理特色 中国企业人力资源管理面对的挑战 中国企业应该如何应对挑战,国际人力资源管理发展具有以下特点：,第一：成为企业战略规划及战略管理不可分割的 组成部分，而不再是战略规划的执行过程。 第二：被确认为各级管理人员的共同职责，而不 再只是人力资源管理部门的任务。 第三：人员必须具备经营管理
2、知识。 第四：核心功能为提高生产力和企业的经营绩效。 第五：成为鉴别企业优劣的重要指标,国际人力资源管理发展具有以下特点：,第六：人力资源经理职位成为通向高级管理职位 的重要途径。 第七：人力资源管理技能成为顶级管理人员必备 的主要技能。 第八：人力资源活动的经济责任以及对企业绩效 的贡献正在得到普遍承认。 第九：信息技术正在彻底改变人 力资源活动的决策方式。,IBM的“个人业务承诺计划”,每个员工工资的涨幅，都以个人业务承诺计划作为一个关键的参考指标。 制定承诺计划是一个互动的过程，定下军令状。 每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可分配他所领导的团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分
3、给手下员工。,著名公司的人力资源管理特色：,思科以业务拉动人,要以市场业绩为先 帮助员工寻找一个非常好的平衡点。 提高满意度 胜任挑战 学习机会 照顾家庭,著名公司的人力资源管理特色：,摩托罗拉员工的IDE（这是绩效管理的一部分。）,员工自身强烈的发展意识 IDE卡六问 是否有对公司成功有意义的工作？ 是否了解并具备胜任本职工作的知识？ 您的培训是否以不断提高您的工作技能？ 是否为您的职业前途而付诸行动？ 是否得到了中肯的意见反馈？ 您是否得到了正确对待？,著名公司的人力资源管理特色：,著名公司的人力资源管理特色：,新加坡华点通集团的人才自我管理 公司内部没有明确的职务和职责划分 员工通过团队
4、和项目进行协作 月末进行自我分析,面对的三个问题,经济全球化的挑战,市场化的挑战,知识化的挑战,中国企业人力资源管理面对的挑战,中国企业应该如何应对挑战,一、用全球标准衡量 人力资源管理；,二、从增强企业竞争力的角度来加强对员工的教育培训工作，增加人力资本投入，重视教育学习与市场需求相结合；,三、注重建立人力资源管理与开发的终身化和手段多样化，充分发挥和调动员工的潜能，使企业真正建立人才竞争优势格局。,结合本企业的优势，借鉴他人之道,三、注重建立人力资源管理与开发的终身化和手段多样化，充分发挥和调动员工的潜能，使企业真正建立人才竞争优势格局。,目标化管理,中国企业应该如何应对挑战,职能化管理,
5、信息化管理,我国有许多公司结合 现代计算机手段和中 国企业的实际情况，推出 人力资源管理整体性、全面解决方 案的计算机系统。初生之物，难 免“其形必丑”。但是，这一现 代人力资源管理系统的推出，毕 竟为我们科学、有效地管理人 力资源提供了良好的技术保障， 也迎合了企业人务资源 管理信息化趋势。,中国企业应该如何应对挑战,思考三个问题,1、通用电气公司对员工的价值观是什么？它如何对待员工？,2、分析通用电气公司的人力资源管理策略，并谈谈对你的启示。,3、分析韦尔奇的人才观及启示。,作业二：通用电器的用人之道,通用电器公司对员工的价值观,价值观？,企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是最具
6、挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有着难以言传的价值和意义。,通用电器公司对员工的价值观,每个员工都随身携带一张通价值观卡,1、GE领导人永远保持坚定的诚信； 2、以极大的热情全力以赴地推动客户成功； 3、视“六个西格玛”质量为生命； 4、确保客户永远是其第一受益者； 5、用质量推动增长。,通用电器公司对员工的价值观,独到的用人观,1、每一个员工都有自由的职位选择权； 2、从业绩与价值观两方面考察。,如何对待员工,1、专门建成一个供员工研讨、辩论的学院； 2、每个月至少发表一次演说，以说服员工认同其观点，并借机弄清员工间存在的问题。 3、从员工的切实利益出发，实行360度评价； 4、工资
7、的不断增涨； 5、注重上下级的沟通； 6、注重团队意识和决策的民主。,通用电气公司的人力资源管理策略,“80/20效率法则”下的人力资源管理,通用电气公司何以能不断发展壮大？这要归功于韦尔奇董事长非凡的领导和经营才能，自20世纪80年代以来，韦尔奇通过大且的事业重组，使得通用电气成为世办一流的企业，取得了惊人的业绩。通用电气公司成功的一个秘诀就是十分重视选拔和培养领导人才。,通用电气公司的人力资源管理策略,主要从以下四个方面得以体现：, 让每个人都有发展机会； 大力提高领导人才素质； 从战略高度配置事业开发人才； 统一步调 塑建公司价值观。,韦尔奇人才观的启示,怎样快速培养更多的人才，吸引更优
8、秀的人才进入通用电气，是GE的首要工作。GE正在全力开拓中国市场，其目标是2005年营业额在现在的基础上翻三番。这个目标是要靠人来实现的。在中国有些高层职位是由外籍员工担任的，因为中方员工还不能胜任这些职位，所以要在短时间内培养更多能够胜任高层职位的中国人才。可见GE十分重视人才的吸引、培养、提拔。,韦尔奇人才观的启示,技能+GE价值观+潜力=GE人,培养人才是GE事业的永恒主题。,360度 员工测评,有潜力就有机会实现梦想。,韦尔奇人才观的启示,能够吸引人才，是因为GE有很多供人发展的机会；能够留住人才，是因为GE能给人实现梦想的机会。 在这样一个求变求新的企业中，总有让你永远学不完的东西，
9、总有一种无形的力量激励着你不停歇的向前奔跑。这就是有着独特魅力的GE企业文化。,结束语,作为中国企业，特别是企业中从事人力资源管理的工作人员，虽然不能完全照搬GE的做法但是GE中的一些用人、选人、挖掘人的潜能的工作思路，很值得我们借鉴特别是像我们这样处于发展时期的企业，更应该借用新的工作思路，用发展的、创造性的赋予挑战性的观念去为企业发展去深思熟虑。希望企业的明天更好。,作业三：案例分析,第一：薪酬福利调查 第二：薪酬福利诊断，得出问题 第三：编写薪酬福利现状报告书 第四：工作分析和职位评价 第五：薪酬福利体系设计,对ABC公司薪酬系统的改进策划,案例背景,企业：ABC公司 企业类型：生产、销
10、售型企业 主营业务：电动助力车 经营状况：2000年销售额为5亿 事件：70%员工对现有工资状况不满,第一：薪酬福利调查,第一：薪酬福利调查,薪酬酬问题,员工不满意,未能奖勤罚懒,离职率高达20%,透明度不高,基本现象,虽然薪酬水平普遍高于当地企业的平均水平,不满意的主要原因,也因薪酬问题,年终发红包谁也不知道其原则和依据,第二：薪酬福利诊断，得出问题,企业的经营绩效和员工报酬之间缺乏有机的结合，没有形成组织员工利益工同体。员工认为企业是老板的，干得再好也不能得到相应回报。 现行的薪酬体系是建立在惩罚的基础上，介缺乏有效的绩效管理机制。员工不能够体会到由于绩效改善所带来的满足感和相应回报。 组
11、织内部薪酬缺乏一致性和公平性。在不同业务单位之间承担相同性质、内容和工作量的职位之间的薪酬差异较大。例如销售部门的会计的薪酬水平比生产单位高出20%。,诊断内容,薪酬总额诊断,薪酬体系诊断,基本工资诊断,奖金 诊断,第二：薪酬福利诊断，得出问题,问题解决思路,系统建立组织的薪酬总额控制模型，推行绩效管理程序，建立员工收入与企业经营状况挂钩的管理体制。,1,第三：薪酬现状报告书, 薪酬绩效必须明确原 则、 依据； 员工绩效要与薪酬紧 密挂钩； 淡化简单的惩罚和罚 款的方式；,问题解决思路,通过职位评估，建立公司内部一致的薪酬等级体系。,2,第三：薪酬现状报告书, 依据知识技能、工作 责任、问题解
12、决、人 际合作、工作环境等 评价职位的贡献和价 值； 将所有职位划分10个 不同的等级；,问题解决思路,针对不同的职位系列，设计相应的薪酬结构和激励方式。,3,第三：薪酬现状报告书, 依据工作性质和产出 的不同，划分出和生 产、销售、研发、支 持、管理职系 根据不同职系设计相 应的薪酬结构,问题解决思路,设立总经理基金，作为公司统一的薪酬体系的补充。,4,第三：薪酬现状报告书, 便于灵活调整，避免 薪体系的僵化； 对于有特殊贡献的需 给予特殊的奖励； 淡化简单的惩罚和罚 款的方式；,问题解决思路,通过对现有薪酬体系的重新设计，有助于决策层控制薪酬总额和人力成本，解决了内部公平性和外部竞争性的问
13、题，同时有机地将企业战略目标与员工行为和业绩表现相结合，极大地激发员工工作热情和创造力。,第三：薪酬现状报告书,第四：工作分析和职位评价,工作分析,什么是工作分析？ 工作分析是指对各种工作性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。,工作分析的步骤,1、确定工作分析信息的用途；,2、搜集工作信息设计组织和工作流程图；,3、选择有代表性的工作进行分析；,4、搜集工作分析的信息；,5、同工作人员共同审查所搜集到的工作信息,6、编写工作说明书和工作规范。,第四：工作分析和职位评价,工作分析的四个阶段,调查阶段,分析阶段,
14、完成阶段,准备阶段,1,2,3,4,第四：工作分析和职位评价,工作分析的方法,观察法,问卷法,座谈法,工作日志法,工作分析的常用方法,职位评价,第四：工作分析和职位评价, 职位评价是确保薪酬系统达成公平性的重要手段； 职位评价有两个目的： 1、比较企业内部各个职位的相对重要性，得出织位等序列； 2、为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。,第五：薪酬福利体系设计,制定相关制度阶段, 完成人力资源规划和组织架构图，合理配置人员； 通过 培训提出部门职责、岗位描述、工作说明书初稿； 薪酬福利管理制度初稿； 完成部门职责、岗位描述、工作说明书并配合绩效考核制度进行实施； 完成薪酬福利制度的培训并做好推行的准备工作。,第五：薪酬福利体系设计,培训推行阶段, 全面推行薪酬福利制度，并使第一季度和第一月目标管理与绩效考核工作结合起来； 辅导各级主管做好第一季度和第一月考核工作和考核计划。,第五：薪酬福利体系设计,巩固改善阶段,继续执行薪酬福利制度，并继续辅导人力资源部经理行和完善各辅导主题。,
