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1、汽车有限公司 人事规划部 年月日,KPI考评体系,2,新制度导入效果图,现状,2家公司不同的企业文化并存，双方 都处于被原有的做法所束缚的状态。,变革的 第一步,变革后的 企业形象,个人KPI考评体系,变革工具,具有竞争力以及敏 捷性的组织体制。,尽快进行变革，导入新 制度，制作成功案例。,季 度 管 理,3,人事制度整体印象,为了提高全公司经营运作质量，提高敏捷性，计划导入以KPI、必达目标以及挑战目标为中心的季度管理人事制度。,DFL人事制度,KPI季度管理人事制度,1、必达目标与挑战目标,2、岗位KPI考评制度,3、薪酬制度,4、调动、升格制度,实施以季度为单位的成果 把握，与个人的业绩
2、考评 相结合,人财开发制度,判断岗位的价值包括KPI的 重要性，在等级上定位,与考评相关联，在每个 季度实施激励机制,进行实现目标流程的工作 行为考评，用于升格降格 之中,考评体系,4,KPI考评的关键词,5,KPI考评体系的目标,根据组织的目标设定每个人的业绩指标，对其成果给与适当的评价。 设定组织与个人的业务行为一致性的目标，提高员工参与策划经营的意识。 充实上级与下级的双向沟通，形成工作环境内互相信赖的氛围。 根据（个人的KPI）循环，提高管理人员的管理水平。 通过向更高的目标挑战，达到促进开发个人能力目的。,6,KPI考评体系与事业计划的关系,考评体系是把公司的方针、目标按照组织系列如
3、下图分解到各职能部门、事业部、子公司（工厂）、科室直至个人。与目标相关联，明确每个岗位个人的作用（构筑考评体系）。,7,目标的展开,部长接受下达给本部门（总部或事业部）的目标,在目标内制定本部门的方针、目标、重点实施方策。 科长为了实现部长的目标，根据本部门应该实施的项目制定工作计划书。 在展开上述方针时，上下级之间应该进行充分的沟通，在取得一致意见的基础上实施（计划）。 为了准确地设定上述（上级组织下级组织个人）目标，需要一定的方法、手段，使全体共享这种方法（手段）。,8,KPI考评体系CFT的作用,最高执行委员会 计划项目小组-议长 计划项目小组的最高决策 决定计划项目的方向 选定计划项目
4、的负责人 批准完成的成果，向人事委员会汇报,办公室 制定计划 对进展情况、课题进行管理 向最高执行委员会汇报,部门KPI项目小组 项目调查 协助不同职能部门KPI研讨小组 制作完成的工作成果,职能部门KPI研讨小组 参与策划部门KPI项目小组的 工作内容 向制作完成的工作成果提出 意见,职能部门KPI研讨小组 在各职能部门内指定领导和成员（35名） 各职能部门内的人事总务部门担当窗口,部门KPI项目小组 指定各部门成员,办公室 牵头人：筱田 文雄 辅助牵头人： 顾鸿、孙晓东、余军、陈莉、 胡卫东、肖生权,公司绩效评价执行委员会 议 长：李 绍烛 副议长：小松 笃司 成员：各总部长 各事业部领导
5、,9,在矩阵式组织机构上设定组织目标,部门KPI项目小组,财务会计IS部门,人事/组织,财务会计,信息系统,党 群,研发中心,采购部门,乘用车公司,人事组织部门,制造质量部门,研发部门,商品规划部门,QCD,生产/SCM,采 购,规 划,股份公司,零部件事业部,装备公司,商用车公司,职能,部门,经营规划部门,在制定部/科的方针、目标时，有必要与作为纵向管理的不同部门的管理方针相结合以及与横向管理的不同职能部门管理方针相磨合。 组织部门KPI项目小组与职能部门KPI研讨小组，共同研讨纵向与横向的部门之间紧密相联的目标。,职能部门KPI研讨小组,10,部门KPI项目小组,11,部门KPI项目小组的
6、作用,把各部门（总部事业部）的KPI目标在本部门内分解到部、科直至个人。 与各职能部门KPI研讨小组互相配合，把职能部门KPI目标编入到部门KPI目标之内。 制作各部门的行动计划书，追踪个人KPI的目标设定。 为了实现各部门的KPI目标，实施进度管理。 将各职能部门的KPI目标的进展情况向最高执行委员会汇报。,12,职能部门KPI研讨小组,13,职能部门KPI研讨小组,在各职能部门内选拔领导与成员（在部门间能够发挥影响力的人），组成职能部门KPI研讨小组。 设定全公司共同的职能部门KPI目标的指标。 与相关部门（总部事业部）的KPI项目小组合作，把职能部门KPI目标的指标编入到各部门KPI目标
7、内。 为了实现职能部门KPI目标，需要追踪各部门的工作进展情况。 研讨其他与KPI指标设定有关的特定的课题（研修教材）。,14,KPI考评体系的视点,KPI目标的设定从多元化、定量化的视点来进行。在各自的视点上采取平衡措施，结果以量化来表现。,15,目标方策矩阵示意图,由于目标与方策有连锁关系。因此，如果使用下列矩阵图，就能够明确相互之间的因果关系。,16,KPI考评体系的个人目标设定的思路,在设定目标时，应该满足以下个要件： 、必须是按照部门/部的目标而设定的目标。担负部门/部的目标完成的责任。 、每个人亲自制定目标方案，并且必须带有挑战性。 、覆盖业务的主要部分，必须是按照职位所定的目标。
8、设定定量目标，与提高业绩相结合。 、必须是与上级领导商谈好而决定的目标。,17,KPI考评体系的结构,分为（设定目标）、（实施目标）、（考评结果）、（反馈考评结果与下年度相关指标挂钩）各阶段。,18,KPI考评体系的季度管理,设定季度初期目标,把握最终结果,成果,作为结果的业绩,实现此业绩的流程,考评期间,季度初期,年末,把握成果,把握成果,把握成果,考评对象,流程,流程,流程,流程,反映在薪酬上,反映在薪酬上,反映在薪酬上,把握成果,反映在薪酬上,19,KPI考评体系的个人考评表,20,构筑KPI考评体系日程安排,个人KPI体系启动大会422,（423514） 制定各岗位的行动计划书 分解KPI目标 总部部科,的自我管理 实施工作KPI目标,（517528） 制定个人考评表 分解KPI 目标 科个人,跟踪,确认个人KPI 目标,确认,情况 确认职能部门KP的进展,（423514） 设定职能部门KPI目标,确认,人事担当人员培训,协作,考评人员培训,自我评价,上司考评,支付季度奖金,向最高执行委员会汇报,1ST Stage至当事人/科长级 2nd Stage至当事人/事务技术的 一般员工层,st stage,nd stage,
