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1、建立恒基伟业公司绩效测评体系,项目步骤及时间、人员安排,讨论、确认公司及 各事业部的战略,建立公司和各事业部的价值杆杠,建立主要 测评点,建立反映测 评点的指标,将指标落实到运营部门，并建立提高绩效的行动计划,测评结果与工资奖金挂钩,公司与部门的战略,实现战略的主要构成要素或价值杆杠,建立一套按重要程度排列的测评点,为每个测评点建立指标,指标的部门分配 部门完成指标的行动计划,测评与工资、奖金挂钩,举例,集团公司战略陈述 各事业部战略陈述 战略对职能部门的要求陈述,行动,一次与张总、Polly的Workshop，确立恒基伟业及各事业部、主要部门的战略,bexcel通过Workshop来建立公司
2、及部门的战略成功要素（SSK）,分析、建立,分析、建立,分析、建立,分析、建立,分析、建立,人员,时间,bexcel、Polly,bexcel,bexcel,bexcel,bexcel、 Polly,bexcel、王炜,bexcel、 Polly,2月15日,2月19日,2月22日,恒基伟业公司现行组织结构,恒基伟业集团公司,职能部门,准事业部,功能独立部门,财务部,人力资源部,法律事务部,计划策划部,投资发展部,总裁办公室,商务计划部,采购审核部,市场总部,品牌部,网络发展部,掌上电脑事业部,增值事业部,无线信息产品事业部,恒信,恒服,网络,营销,客户资源管 理中心（ICC/CRM）,收费网
3、络建设管理部,生产中心,研究发展部,北京,深圳研发一部,深圳研发二部,深圳研发三部,恒基伟业公司,公司整体战略,重要构成要素,主要测评指标,总公司,主要测评点,公司整体市场占有率达到55% 从以端机为主向端机+服务领域的战略转移,业务：中国境内第一大的中文手持设备制造商,业务： 增长 创新 资本 时间 价值 运营 创新 发展,发展：把握新的增长点,运营：运营上台阶,资本：打通资本通道,PAGER事业的落实与实施 盈利能力 搭建增值业务的平台（包括技术、商务等） 生产管理（柔度生产、质量控制等） 战略性的组织调整 建立起全新的职业化管理机制 建立“创新无限，以人为本”的企业文化 重新凝聚高层领导
4、团队的合作精神 培养有决策能力的高级干部，储备足够的人才,上市,GSM手机项目的推动,掌上电脑事业部,准事业部,事业部战略,重要构成要素,主要测评指标,主要测评点,扎根低端市场 第一大垄断性的市场占有率 销售额达15亿，销量120万台,（目前存在的问题：非常被动的经营，对价格变化、竞争对手的促销手段反映缓慢、危机处理，没有备用方案、产品市场定位混淆）,业务：市场占有率第一,运营：保持并强化竞争力,组织：事业部的建立,加强渠道平台的建设与管理 产品系列策略（清理旧产品，储备新产品） 解决被动经营问题 加强危机管理能力（具有应付异常问题的处理方案） 市场导向的经营策略，发现、把握市场机会 量化经营
5、的能力，（市场信息系统、对手信息的处理能力） 树立两个行业标准（尚无产品支撑），保证长期不败 保证WinCE的成功上市,完成事业部制的建设 职业化人员的引进,增值事业部,准事业部,重要构成要素,主要测评指标,主要测评点,事业部战略,业务目标,销售额（有收入目标） 打入的行业数 开发的行业客户数 战略联盟数（开发软硬件集成商） 行业产品的开发数量,运营指标,整体运营技能的确立与完善 整体运营管理机制的建立 组织机构的设计、建设与完善 确立业务模式、价值模式与盈利模式 产品开发与二次开发能力 培养BD人才 长期目标：成为行业标准（First mover or market leader),无线信息
6、产品事业部,准事业部,重要构成要素,主要测评指标,主要测评点,事业部战略,恒基伟业信息公司（恒信）- 待定,准事业部,重要构成要素,主要测评指标,主要测评点,事业部战略,财务部,公司和事业部战略对部门的要求,重要测评点,主要测评指标,职能部门,上市支持 把会计财务转为管理财务 资金管理上档次 资本预算与控制 财务部组织结构的完善 税务管理 成本控制,财务,资本,现金,预算与控制,税务,人力资源部,公司和事业部战略对部门的要求,主要测评指标,职能部门,重要测评点,员工激励体系的建立（期权、股权） 检查公司的薪资结构（适应准事业部的建立） KPI系统的实施 成本控制,法律事务部,公司和事业部战略对
7、部门的要求,主要测评指标,职能部门,重要测评点,商标的注册 无形资产的保护（公司整体的计划性不足） 为新的事业做法律扫描 加强主动服务的意识（accountability) 关注法律、政策的变化 成本控制,计划策划部,公司和事业部战略对部门的要求,主要测评指标,职能部门,重要测评点,战略策划+计划策划+投资发展计划 成本控制,投资发展部,公司和事业部战略对部门的要求,主要测评指标,职能部门,重要测评点,投资方案的评估与谈判 成本控制,问张总 bexcel提出建议：并入计划策划部（BD）,总裁办公室,公司和事业部战略对部门的要求,主要测评指标,职能部门,重要测评点,问Polly,商务计划部,公司
8、和事业部战略对部门的要求,主要测评指标,职能部门,重要测评点,建立多产品线的代理商管理平台（PAGER、增值事业部有独立的代理商管理体系） 代理商订货完成后，通知生产中心生产并向代理商发货 目前有储运功能（发货时间） 代理商管理的功能（给代理商折扣、广告费用和行政命令的发布） 成本控制,采购审核部,公司和事业部战略对部门的要求,主要测评指标,职能部门,重要测评点,由Polly提供,资金管理 代理商管理 成本控制,市场总部 待定,公司和事业部战略对部门的要求,主要测评指标,职能部门,重要测评点,横向协调各SBU的市场行为 市场营销资源的控制 市场推广计划与进程控制 负责公司内部的MIS系统 市场
9、调查（潜在市场、消费者） 产品测试（消费者测试） 成本控制,bexcel意见 SBU应自行掌控资源 调各SBU的市场应有高层协高 产品测试不能由SBU之外的部门完成,品牌部 待定,公司和事业部战略对部门的要求,主要测评指标,职能部门,重要测评点,确定的职能： 品牌推广 HW企业形象推广 商务通的brand image 广告、广宣品创意的制作 全国性的媒体播放计划与预算 成本控制 不确定的职能: 为SBU制作产品广告（与SBU沟通不畅，向不同的老总报告） 地方上所有的公关、广告内容,建议bexcel：把运作中可能的问题提出来,网络发展部 待定,公司和事业部战略对部门的要求,主要测评指标,职能部门
10、,重要测评点,成为公司电子商务的平台 发展B2B 、B2C （ 2001年目标由Polly提供） 公司无线互联的宣传阵地 支撑Pager、及其他无线移动产品 支撑客服 成本控制,生产中心,公司和事业部战略对部门的要求,主要测评指标,独立功能部门,重要测评点,研发中心,公司和事业部战略对部门的要求,主要测评指标,独立功能部门,中心,北京,深发一部,深发二部,深发三部,重要测评点,由Polly提供,无线信息产品事业部,准事业部,事业部主要测评指标,相关部门,工作改善计划,绩效考核与极力体系挂钩,职务KPI指标,当期收入 当期毛利 客户满意度 运营成本 职工满意度,指标评分体系,指标完成情况,评分,权重,120%,90%,100%,80%,105%,5,2.5,3.5,2,4.5,.30,.10,.20,.15,.35,总 KPI 评分：,4.325,当期工资收入,基本工资 + 职务工资 + （浮动工资 x KPI 系数）,KPI 系数 = KPI 评分2/3.52,
