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1、,關鍵绩效評估体系,绩效管理体系现况分析 绩效管理体系的指导原则 细部绩效管理体系设计 绩效管理流程 关键绩效指标 关键部门角色与职能,目录,绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它能增强企业的决策能力，并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现企业的策略目标和经营计划,绩效管理体系的定义,绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？,能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际
2、绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个企业怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的目标作出贡献,为什么绩效管理体系是重要的？,作为组织结构调整重要的一环，绩效管理体系为小天鹅达到此次组织调整的预期效果，实现其策略目标提供一个重要的工具。,绩效管理体系现况分析,小天鹅股份公司在绩效管理体系方面现存的一些问题与不足。,企业远景目标与各部门之短期计划有差距，部门的日常行动尚未与策略目标紧密连结 重视短期营运成效，缺乏对成败因素，策略检讨，资源管理及
3、流程成效的回馈机制 传统管理控制所建立的财务评估，仍然左右着部门的绩效，对於非财务性的表现缺乏明确的评估依据与方法 缺乏明确的员工绩效评估制度，多依高层主管个人主观印象决定升迁或调薪，重视个人绩效表现甚於团队绩效表现，奖励制度及员工发展制度未与绩效挂钩,小天鹅绩效管理体系现况分析,绩效管理体系现况分析,企业远景目标与各阶段行动计划有差距，部门的日常行动未与策略目标紧密 连结。,对公司发展带来的影响,缺乏足够的长期发展计划支持2005企业远景目标的实现 年度经营计划中提出七大功能性发展目标，对於非财务性目标(如新产品开发)与财务性目标(如销售收入)间缺乏彼此支持的整合性交点 七大措施中明确规划十
4、三项管理指标，但仍缺乏针对内部流程改善的指标设计 部门日常行动未完全依照年度计划及指标进行管 理，如非财务性目标(如人力资源、品牌提升指标)缺乏明确的计划与行动 各部门的行动缺乏关联，同时也未紧密结合在一个整体的策略上，分散管理焦点与资源 整体而言，部门及个人缺乏落实年度目标的细部执行方案 由于国营企业的特性，有关政府部门对於经营投资有政策性干预之可能,部门、团队、个人的目标未能与公司策略衔接,企业策略难以转化为实实在在的行动方 案，部门与个人行动无法校准企业目标，目标很容易流于口号而难以真正得到落实 企业的资源是有限的，因此行动方案应依长期策略规划优先顺序，否则各部门可能会依各自的理解选择自
5、认为重要的任务，造成企业力量难以集中的困难 不同的部门各凭已见而采取不同的行动， 既无法整合，也不可能累积效果 部门中的团队和个人把自己的目标锁定在达成部门短期目标上，以至忽略了为长期 策略目标培植必要的能力 政策性干预使企业无法放手进行长期目标经营，和临时性调整资源分配,绩效管理体系现况分析,重视短期营运成效，缺乏对成败因素、策略检讨、资源管理、及流程成效的回馈机制。,对公司发展带来的影响,绩效评估回馈体系仍以单向控制的型态 运作，降低组织学习与策略学习的机会 经营者缺乏必要资讯的回馈，无法保持对环境的警觉，适时调整策略以适应新的趋势和问题，对於一个快速成长中的企业而言，有不利的影响 单向式
6、绩效管理，使基层管理人员缺乏参与感，难以体现基层单位(部门或个人)的活动对整体策略的贡献 财务目标改善必须透过市场划分、内部流程、及人力资源的具体改善而得到改善，反之，则仅流於表面问题的处理，治标不治本,从资料中我们发现，公司的定期工作计划会议中主要评估最近财务及营运统计数字，检讨短期的结果与流程，对於策略性议题，如策略的进展、竞争、市场、和长期竞争能力的培养等议题较少涉及 议程安排完全围绕着功能部门的责任，而非以需要数个部门集思广益的策略议题为中心 工作计划中没有把现况与绩效目标之间的差距分 析，资源分配检讨，以及改善行动作为绩效管理的工作重点 较少质疑计划的基本假设或追求目标的方法是否 恰
7、当 着重於短期资源分配，对於长期目标与能力发展所需的资源规划尚未开始进行 绩效评估数据的追踪，收集，分析的管理工作以手动为主，但这项工作较为繁琐，需要即时性，正确性高的的信息管理工具支持 绩效管理技能以数据收集与传递为主，分析与预警的技能尚未建立,非战略性的资源分配与策略回馈,绩效管理体系现况分析,传统管理控制所建立的财务评估，仍然左右着部门的绩效，对於非财务性的表现缺乏明确的评估依据与方法。,对公司发展带来的影响,年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常作业连结的执行计划，也未纳入定期检讨内容 月计划管理重点仍以财务性量度实现情况做为检讨重点 定期收集并统计财务性数据
8、，对於数据发生的根本原因，并不做深入的分析与检讨 对於长期性财务成败因素未加以分析探讨 生产及销售部门虽有部分非财务性指标之设计，但与整个评估体系并未做很好的因果联结,财务性数据为主的绩效管理,客户面,内部流程,财务性指标,非财务性指标,以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期盈余报表，在相当程度上，也使经营者有强烈动机操纵报表上的数字，较不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利於短期盈余的 表现 由於不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使竞争力下降，原
9、本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,全自动 双缸 单缸,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,学习与成长面,绩效管理体系现况分析,缺乏明确的员工绩效评估制度，多依高层主管个人主观印象决定升迁或调薪，重视个人绩效表现甚於团队绩效表现。,对公司发展带来的影响,缺乏有效的绩效评估工具无法掌握资源现状与环境的差距，容易使企业发展失去有效的导航机 制，造成盲目预测发展目标的情况 无法有效预期新的能力需求，对於企业长期竞争力的发展有不利的影响 员工对於工作目标的达成缺乏
10、具体的感受，进而影响工作品质与整体生产力 高阶主管依个人主观标准评估员工表现，不但影响中层主管的管理权威，同时也误导员工将工作努力的重点放在取悦少数主管，而非致力於份内工作的完成 重视个人工作表现的绩效评估方式，使得员工专注於个人目标的追求，团队凝聚力与力量可能难以发展 缺乏正式的对员工绩效预期制度做为员工工作的追求目标，核心能力难以养成或提升 员工难以建立对企业的使命感与责任感，尤其在固定薪比例高的情况下，员工认为多做少做都拿一样的薪水，容易有逃避工作任务的心态,每年所举行的民主评议为形式上全员参与的绩效评估活动，但其结果并未与薪酬或激励制度连结 民主评议表内容以质化指标为主，内容缺乏明确的
11、定义，指标本身也难以确切地反应其与策略目标的关 联性 员工绩效评估事实上是由高层主管个人对其主观印象为主，直接管理员工的中层主管少有参与 无论是正式(民主评议)或非正式(高层主管印象式评估) 的绩效评估模式，都以员工个人工作表现为评估基 础，而忽略了团队绩效的重要性 绩效评估结果尚未透过正式的沟通管道回馈给员工，以致员工并不知道未来需要改善或加强的地方 受国营企业政策的制约，奖酬制度的变化弹性不大 绩效评估与企业人力资源发展计划尚未建立明确的 接口,个人印象式的主观评估,绩效管理体系现况分析,绩效管理体系现况分析 绩效管理体系的指导原则 细部绩效管理体系设计 绩效管理流程 关键绩效指标 关键部
12、门角色与职能,目录,绩效管理体系的设计需紧紧围绕小天鹅的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上。,提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标 建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值 掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系，使企业能
13、借关键指标而达到最终的策略目标,小天鹅绩效管理体系设计原则,绩效管理体系的指导原则,一个成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和信息技术面。,整合性的绩效管理体系,策略面,企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的 效率,流程面,建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程(cascading goal setting) 绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力 整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的
14、财务、人力资源来完成目标 完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效 强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效,组织文化面,确认与绩效管理有关的重要技能 清晰定义绩效管理的重要单位及其角色 创造企业以绩效为导向的新文化与行为,信息技术面,信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化,绩效管理体系的指导原则,绩效指标除了要能有效地评估企业的财务成果外，还必须能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力。,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,平衡计分卡(Badland Scor
15、ecard),财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映,企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立
16、清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标,发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心 应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标,关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力 平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1) 员工的能力 ；2) 信息系统的能力；3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功
