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1、第十章 渠道策略一、单项选择题：1、不同层次的独立制造商和经销商为了实现其单独经营所不能及的经济性而以合约为基础实行的联合体叫做( C )。A、管理系统 B、公司系统 C、契约系统 D、传统渠道系统2、 “三元”公司为使广大消费者能随时随地买到“三元”牛奶这种日常用品，通常应采取的市场展露程度是( A )。A、密集分销 B、选择分销 C、独家分销 D、方便分销 3、若麦当劳的某些特许专售店指控其他专售店用料不实，分量不足、服务低劣，损害了公众对麦当劳的总体印象。这属于（C ） 。A、水平渠道竞争 B、渠道系统竞争 C、水平渠道冲突 D、垂直渠道冲突4、市场营销学认为，中间机构层次的数目为 3
2、的渠道，表明该渠道的( A )。A、长度为 3 B、宽度为 3 C、流程为 3 D、密度为 35、某企业采用的渠道是零层的，该企业的产品最可能是（A ） 。A、产业用品 B、农产品 C、生恬消费品 D、食品6、批发商最主要的类型是( D )。A、经纪人 B、代理商 C、制造商销售办事处 D、独立批发商7、某软性饮料制造商尽可能在通过许多责任的、适当的批发商、零售商推销商品。这叫做( D )。A、选择分销 B、独家分销 C、大量分销 D、密集分销8、一位顾客欲购一台录像机他从某公司领取一份表格，零售商见到这份表格不仅以折扣价向顾客出售录像机，而且还给某公司一小笔报酬，那么某公司最有可能是(A )
3、。A、购物服务公司 B、百货商店 C、录像机制造商 D、广告公司9、自愿连锁店是一种独立零售商店集团，其牵头企业是( C )。 A、零售商店 B、制造商 C、批发商 D、消费合作社10、有些制造商通过不同渠道将同一产品送到不同市场，这种渠道结构属于( B )。A、公司系统 B、垂直营销系统 C、水平营销系统 D、双重分销11、下列渠道冲突中属于水平渠道冲突的是( D ) 之间的冲突。A、连锁店总公司与各分店 B、某产品的制造商与零售C、玩具批发商与制造商 D、同一地区麦当劳各连锁分店二、概念：市场营销渠道 分销渠道 独家分销 密集分销 选择分销 渠道层次 零层渠道 一层渠道 二层渠道 三层渠道
4、 分销规划 超级市场 专营店 百货商店 零售 多渠道营销系统水平营销系统 契约式的垂直营销系统 管理式的垂直营销系统 公司式的垂直营销系统垂直营销系统 邮购 批发商 卡车批发商 承销批发商 现金交易批发商 批发 特许经营 自愿连锁商店和零售商合作社 连锁店 直复营销 直销 折扣商店 销售办事处 佣金商 采购代理商 销售代理商 制造商代理商 商品经纪人 经纪人代理商三、判断题：1、由生产者向零售商供货再由零售商将商品销售给消费者，这种渠道是 2 层渠道。（ ）2、生产者先将商品供应给批发商，再由批发商将产品供应给零售商并销售给最终顾客，这种渠道是 3 层渠道。 （ ）3、消费品中的便利品和产业用
5、品中的供应品，通常采取密集分销。（ ）4、经纪人和代理商对其经营的商品具有所有权。 （ ）5、所有的产品都适宜于多层传销。 （ ）6、专营店经营的产品线很窄，但产品深度较深。 （ ）7、从生产者观点看，随着渠道层次的增多，控制渠道所需解决的问题会减少。 （ ）8、选择分销是制造商从所有愿意经销其产品的中间商中挑选几个最合适的中间商来销售其产品。 （ ）9、某一渠道内同一层次的成员之间的冲突是水平渠道冲突。 （ ）四、问答题：1、市场营销渠道与分销渠道有什么差别？2、分销渠道的类型有哪些？3、影响企业选择分销渠道的因素是什么？4、涉及中间商数目的分销渠道策略是什么？5、如何管理分销渠道？6、市场
6、营销渠道管理策略五、案例分析：案例 1 万里轮胎厂的分销问题：在两地经销商的数量上应该采用什么样的分销形式为什么?材料：万里轮胎厂位于东北地区，主要生产自行车内胎和外带。该厂明年准备进入华北市场，一是向天津的几家自行车厂供货，再就是向北京市场零售。该厂在这两个地区都不准备自己设立机构，主要希望通过经销商来销售。案例 2 江苏春兰集团的分销问题：1、试分析春兰集团市场营销渠道设计过程。2、根据春兰集团的成功经验，简述市场营销渠道管理策略材料：江苏春兰集团实行的“受控代理制”是一种全新的厂商合作方法。代理商要进货，供销员必须提前将贷款以入股方式先交春兰公司，然后按全国规定，提走货物。这一高明的营销
7、战术，有效地稳定了销售网络，加快了资金周转，大大提高了工作效率。当一些同行被“互相拖欠”拖得筋疲力竭的时候，春兰却没有一分钱拖欠，几十亿流动资金运转自如。目前，春兰公司已在全国建立了 13 个销售分公司，同时还有 20 多家经销商与春兰建立了直接代理关系，二级批发，三级批发，加上零售商，销售大军已达 10 万之众。春兰的经验虽然简单易行，但并不是所有的企业都能一下子学到手。因为春兰用于维系经销商的手段并非单纯是“金钱” (即预付贷款)更重要的是质量、价格与服务。首先，春兰空调的质量，不仅在全国同行业中首屈一指，而且可以同国际上最先进的同类产品媲美。其次，无论是代理商还是零售商，都要从销售中获得
8、理想的效益，赔本交易谁也不干。而质量第一流的春兰没有忘记给经销商更多的实惠。公司给代理商大幅度让利，有时甚至高达售价的 30，年末还给予奖励。这一点，许多企业都难以做到。有的产品稍有点“名气”就轮番提价，想把几年的利润在一个早晨就挣回来，根本不考虑代理商和经销商的实际利益。再次是服务。空调买回去如何装?出了毛病找谁?这些问题不解决，要想维系经销商也是很难的。春兰为了免除 10 万个经销商的后顾之忧，专门建立了一个庞大的售后服务中心，有近万人的安装、调试、维修队伍。它们实行 24 小时全天候服务。顾客在任何地方购买了春兰空调，都能就近得到一流的售后服务。春兰正是靠这些良好的信誉维系经销商的。10
9、 万经销商也给了春兰优厚的回报：它们使春兰空调在国内市场上的占有率达到了 40，在同行业中遥遥领先。案例 3 LG 电子公司的渠道策略问题：1、分析 LG 电子公司的渠道策略。2、分销渠道的选择应该注意哪些问题？材料：LG 电子公司从 1994 年开始进军中国家电业，目前其产品包括彩电、空调、洗衣机、微波炉、显示器等种类。把营销渠道作为一种重要资产来经营。通过把握渠道机会、设计和管理营销渠道拥有了一个高效率、低成本的销售系统，提高了其产品的知名度、市场占有率和竞争力。一、准确进行产品市场定位和选择恰当的营销渠道LG 家电产品系列、种类较齐全，其产品规格、质量主要集中在中高端。与其他国内外品牌相
10、比，最大的优势在于其产品性价比很高，消费者能以略高于国内产品的价格购买到不逊色于国际著名品牌的产品。因此，LG 将市场定位在那些既对产品性能和质量要求较高，又对价格比较敏感的客户。LG 选择大型商场和家电连锁超市作为主要营销渠道。因为大型商场是我国家电产品销售的主渠道，具有客流量大、信誉度高的特点，便于扩大 LG 品牌的知名度。在一些市场发育程度不很高的地区，LG 则投资建立一定数量的专卖店，为其在当地市场的竞争打下良好的基础。二、正确理解营销渠道与自身的相互要求LG 对渠道商的要求包括：渠道商要保持很高的忠诚度，不能因渠道反水而导致客户流失；渠道商要贯彻其经营理念、管理方式、工作方法和业务模
11、式，以便彼此的沟通与互动；渠道商应该提供优质的售前、售中、售后服务，使 LG 品牌获得客户的认同；渠道商还应及时反馈客户对 LG 产品及潜在产品的需求反应，以便把握产品及市场走向。渠道商则希望LG 制定合理的渠道政策，造就高质量、统一的渠道队伍，使自己从中获益；LG 还应提供的持续、有针对性的培训，以便及时了解产品性能和技术的最新发展；另外，渠道商还希望得到 LG 更多方面的支持，并能够依据市场需求变化，及时对其经营行为进行有效调整。三、为渠道商提供全方位的支持和进行有效的管理LG 认为企业与渠道商之间是互相依存、互利互惠的合作伙伴关系，而非仅仅是商业伙伴。在相互的位置关系方面，自身居于优势地
12、位。无论从企业实力、经营管理水平，还是对产品和整个市场的了解上，厂商都强于其渠道经销高。所以在渠道政策和具体的措施方面，LG 都给予经销商大力支持。这些支持表现在两个方面：利润分配和经营管理。在利润分配方面，LG 给予经销商非常大的收益空间，为其制定了非常合理、详细的利润反馈机制。在经营管理方面，LG 为经销商提供全面的支持，包括：信息支持、培训支持、服务支持、广告支持等。尤其具有特色的是 LG 充分利用网络对经销商提供支持。在其网站中专门设立了经销商 GLUB 频道，不仅包括 LG 全部产品的技术指示、性能特点、功能应用等方面的详尽资料，还传授一般性的企业经营管理知识和非常具体的操作方法。采
13、用这种方式，既降低了成本又提高了效率。然而经销商的目标是自身利润最大化，与比的目标并不完全一致。因此，对渠道商进行有效的管理，提高其经济性、可控制性和适应性。渠道管理的关键在于价格政策的切实执行。为了防止不同销售区域间的窜货发生，LG 实行统一的市场价格，对渠道高进行评估时既考察销售数量更重视销售质量。同时与渠道商签订合同来明确双方的权利与义务，用制度来规范渠道商的行为。防止某些经销商为了扩大销售量、获取更多返利而低价销售，从而使经销商之间保持良性竞争和互相制衡。四、细化营销渠道，提高其效率LG 依据产品的种类和特点对营销渠道进行细化，将其分为 LT 产品、空调与制冷产品、影音设备等营销渠道。
14、这样，每个经销商所需要掌握的产品信息、市场信息范围缩小了，可以有更多的精力向深度方向发展，更好地认识产品、把握市场、了解客户，最终提高销售质量和业绩。五、改变营销模式，实行逆向营销为了避免传统营销模式的弊端，真正作到以消费者为中心，LG 将营销模式由传统的“LG总代理二级代理商用户”改变为“用户零售商LG+分销商”的逆向模式。采用这种营销模式，LG 加强了对经销商特别是零售商的服务与管理，使渠道更通畅。同时中间环节大大减少，物流速度明显加快，销售成本随之降低，产品的价格也更具竞争力。（构建营销渠道优势角逐中国加点市场LG 的启示 ，杨志宁， 经济管理2002 年第7 期）案例 4 西安杨森的销
15、售渠道问题：分析西安杨森的销售渠道策略。材料：一、调研，市场的开路先锋西安杨森的达克宁霜早在 1989 年就进入了中国市场，是该公司的主导产品之一。在上市初期，该公司就如何使人们简单明确地了解这个品种，做了大量的市场论证和消费者调研工作。他们通过问卷、面访、电访等手段，综合各类人群对脚气的反应，发现药物不仅要止痒，使其不再复发也非常关键。于是在达克宁霜的广告中特别强调减少复发的可能性，准确地抓住了消费者对消除脚气困扰的关键所在，因而成功地建立了达克宁霜功效优越的地位。长期以来，西安杨森形成了自己一套完整的市场调研方案：根据公司产品的不同适应症，对影响人们用药水平的诸多因素，如人口、年龄、性别、心理、地理位置等进行了系统研究和分析，决定采取销售活动地区化的策略，这样就能对市场的需求变化作出更快、更准确的反应。二、宣传攻势，创造爆发性的销售力“让每一个中国医生了解西安杨森产品”是杨森公司宣传工作的目标。通过召开各种产品的座谈会、宣讲会、研讨会，面对面地向医务人员，特别是有处方权的中青年医生进行宣传，有效地扩大了企业产品的影响面。同时有计划有步骤地利用每次医药全国订货会的良机并
