闭环式管理从战略到运营

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1、本文原载于哈佛商业评论2008 年 02 月号，版权归哈佛商业评论所有。非经哈佛商业评论事 先书面同意， 该文章的全部或部分均不得以任何方式再造、复制、抄袭、修改、发布、转发、再版或交易。 订阅咨询热线：800 820 5396 网址： 康纳公司（化名）日前成功上市，不过 上市后不久它就开始迷失方向。 虽然公司高 管还是照例每月抽出一天的时间召开管理 层会议，但会议的重点已悄然发生了变化。 根据管理层会议的日程， 与会人员在上 午讨论运营问题，下午讨论战略问题。但由 于公司上市之后完成季度业绩目标的压力 加大， 运营问题开始挤占战略问题的讨论时 间。糟糕的是，公司每次审核月度实际业绩 和季度预

2、测业绩，都发现收入低于预期，费 用却高于预期。管理人员对此忧心忡忡，于 是他们花大量的时间讨论， 希望通过定价策 略、精简产能、裁减行政事务人员和促销活 动来缩短业绩差距。 一位高管指出： “我们 根本没时间讨论战略。 要是达不到季度业绩 目标，公司可能就无法生存。对我们来说， 长期问题就是短期问题。 ” 像康纳公司这样的例子不胜枚举， 包括 一些老牌上市公司也都发现在它们的管理 层会议中，货币学上“劣币驱逐良币”的格 雷欣法则（Greshams Law）*同样适用：人 们对糟糕运营状况的讨论， 必然会挤掉对战 略成功实施的讨论。当公司陷入这一误区 时，它们很快就会发现自己行进困难。它们 疲于

3、应付每季度的指标， 而不去研究如何调 整战略，才能创造出更好的增长机遇。公司 的短期业绩总是差一截， 它们也不去打破这 种怪圈。于是，分析师、投资者和董事们开 始质疑公司管理层对业务发展的规划和承 诺。 然而，以我们的经验来看，公司业绩低 于预期的原因并不是管理人员能力不足或 不够努力，而是公司管理体系的崩溃。所谓 “管理体系” ，是指公司用于制定战略并将 战略转化为具体运营措施的一整套综合流 程和工具， 它们还能帮助公司监督并提高战 略和运营的成效。 战略与运营之间普遍存在 着失衡问题：过去 25 年的诸多研究表明， 本文原载于哈佛商业评论2008 年 02 月号，版权归哈佛商业评论所有。非

4、经哈佛商业评论事 先书面同意， 该文章的全部或部分均不得以任何方式再造、复制、抄袭、修改、发布、转发、再版或交易。 订阅咨询热线：800 820 5396 网址： 有 60%到 80%的公司制定的新战略没有达 到预期目标。 如果公司能够建立一个闭环式管理体 系（closedloop management system） ，就能 避免这类问题。 （参见副栏“闭环式管理体 系：将战略与运营挂钩” ）这个系统共由五 个阶段组成，首先是战略制定战略制定阶段。在这个 阶段， 公司需要运用各种工具、 流程和理念， 包括使命、愿景和价值观宣言，SWOT 分析 （优势与劣势、机遇与威胁分析） ，股东价 值管理

5、，竞争定位，以及核心竞争力等等， 最终确定战略。然后，公司运用其他一些工 具和流程，比如战略图和平衡计分卡，将战 战 略转化为具体的目标和措施略转化为具体的目标和措施。 接下来是战略 战略 实施实施阶段。在这一阶段，公司又通过另一套 工具和流程将战略与运营联结起来， 其中包 括质量和流程管理、业务流程再造、流程面 板（process dashboard） 、滚动式预测、作业 成本法 （activitybased costing） 、 资源能力规 划，以及动态预算。在战略实施过程中，管 理人员会不断审核内部运营情况以及竞争 审核内部运营情况以及竞争 对手和整个商业环境的外部情况对手和整个商业环境

6、的外部情况。最后，管 理人员会定期评估战略， 并在得知公司战略 所依据的假设已经过时或不正确时， 及时更 新战略，从而开始另一轮系统循环。 公司必须谨慎处理好这样一类的系统。 系统崩溃常常就发生在一开始的启动阶段 公司制定了宏伟的战略， 接下来却未能 将战略 转化为长期和短期目标，以便中层 *编者注：这一法则有托马斯.格雷欣爵士（Sir Thomas Gresham）于 1558 年首次提出。他认 为：当公众对货币供给的某一部分有疑虑时， 他们会将“良币” （good money）窖藏起来， 并试图将“劣币” （bad money）转让给他人。 和基层管理人员理解和实现。 许多公司即使 制定了

7、明确的战略目标， 但在实施过程中仍 然困难重重， 因为它们没有将这些目标与改 善运营的一些工具挂钩。而要实现战略目 标，就必须改善运营。也有些公司就像康纳 公司一样， 把运营和战略问题放在同一个会 议中讨论， 结果导致战略学习的反馈循环失 败。 在下文中， 我们结合自己所做的广泛研 究 以及在营利性公司、非营利性组织和公 共机构的咨询经验， 讲述如何设计和实施一 套战略制定、运营实施，以及反馈和学习的 系统。 我们将为管理人员提供各种适用于不 同阶段的工具， 其中大部分是由其他管理专 家开发的，有些则是我们自己设计的。 （参 见副栏“管理体系工具包” ）我们会说明如 何在将战略和运营联结的管理

8、体系中综合 运用这些工具。 第一阶段第一阶段：制定战略：制定战略 公司的管理周期从明确阐述战略开始。 管理层通常会在公司外的某个地方召开年 会，对现有战略做进一步的改进，有时也会 推出全新战略（根据我们的经验，公司战略 的有效年限一般为 3 到 5 年） 。制定全新战 略可能需要召开两轮会议，每轮会议持续 2 到 3 天。在首轮会议期间，高管们应该重新 审视公司战略的基本假设和竞争环境。 在经 过必要的准备和研究之后， 高管们将召开第 二轮会议， 确定新的战略。 一般来说， CEO、 总部其他管理人员、 各个事业部和地区部门 的负责人， 以及高级职能主管会出席此类战 本文原载于哈佛商业评论20

9、08 年 02 月号，版权归哈佛商业评论所有。非经哈佛商业评论事 先书面同意， 该文章的全部或部分均不得以任何方式再造、复制、抄袭、修改、发布、转发、再版或交易。 订阅咨询热线：800 820 5396 网址： 略会议。会议议程应涵盖以下问题： 我们从事何种业务我们从事何种业务，为何从事这种业 为何从事这种业 务务？这个问题促使管理人员重点关注一些 较高层面上的战略规划理念。在制定战略 前，管理人员需要就公司的宗旨（使命） 、 期望可以在未来达成的结果（愿景） ，以及 引导公司行动的 内部方针（价值观）达成 共识。 公司使命使命的表述十分简单， 通常为一两 句话，明确了公司存在的原因，并着重说

10、明 本文原载于哈佛商业评论2008 年 02 月号，版权归哈佛商业评论所有。非经哈佛商业评论事 先书面同意， 该文章的全部或部分均不得以任何方式再造、复制、抄袭、修改、发布、转发、再版或交易。 订阅咨询热线：800 820 5396 网址： 了公司将向顾客提供哪些产品和服务。 诺华 制药公司 （Novartis） 是一个很好的例子： “我 们致力于不断研究、开发和推广创新产品， 以帮助人类预防和治愈疾病、 减轻病痛和提 高生活质量。 我们期望以优良的业绩回报投 资者，并且奖励为公司贡献智慧和力量的 人。 ” 公司愿景愿景的表述则十分具体， 明确了公 司中长期（3 年到 10 年）的目标。我们在

11、 20 世纪 90 年代曾为信诺财产事故险公司 （Cigna Property and Casualty）提供过咨询 服务，它将其目标陈述为“5 年内成为名列 前茅的专业保险商” 。尽管表述十分简单， 但这一愿景包含了三个重要内容： ? 张力目标（stretch goal） ：赢利能力 要做到“名列前茅” （当时，该公司的赢利 能力在业内排在倒数位置） 。 ? 明确市场重心： 从当时的全面保险 商转变为“专业保险商” 。 ? 目标实施期限： “5 年” （这在步伐 一向迟缓的保险业算是行动迅速了） 。 愿景中列出的张力目标应当的确是公 司在目前状况下难以实现的目标。 公司 CEO 在这方面必须

12、发挥领导作用。事实上，正如 吉姆柯 林斯（Jim Collins）和杰里波拉 斯（Jerry Porras）在基业长青 （Built to Last）一书中所指出的，杰出领导者的主要 职责之一就是制定一个“宏伟、艰难和大胆 的目标” ，这样即便是业绩良好的公司也能 受到激励， 更上一层楼。 杰克 韦尔奇 （Jack Welch）就是一个典型例子，他要求通用电 气公司（General Electric）的每个事业部在 各自行业内做到数一数二。 公司在确定张力 目标时， 以金融证券市场的预期作为参照会 很有帮助， 因为公司的股价通常暗含了市场 对其未来赢利性增长的估计， 而这一估计可 能远远高于公

13、司通过渐进式改良所能达到 的水平。如果公司要制定新目标，而不是确 认既定目标， 管理人员可能需要在开会前先 做深入研究，并在会上进行广泛讨论。 最后，公司的价值观价值观（常常称为核心价 值观） 界定了公司的行事态度、 行为和特征。 价值观宣言往往很长， 描述了公司所提倡的 态度和行为，以及公司明令禁止的行为，如 贿赂、性骚扰和为个人利益而产生冲突，并 要求公司员工坚决摈弃这些行为。 下面我们 摘录了互联网服务提供商 Earthlink 的价值 观宣言， 以此为例看看价值观宣言可包含哪 些内容： ? 我们尊重每一位员工， 我们相信受 到尊重并赋予责任的员工会竭其所能做出 贡献。 ? 我们节俭朴素

14、。 我们会全力保护公 司资源， 至少会像保护个人资源一样尽心尽 力。 ? 我们恪守公司的规则。 在所有交往 中，我们都将努力做到友好谦恭，公正并富 有同情心。 ? 我们急客户之所急。 我们对问题负 责，并且总是快速做出响应。我们以客户为 中心。 本文原载于哈佛商业评论2008 年 02 月号，版权归哈佛商业评论所有。非经哈佛商业评论事 先书面同意， 该文章的全部或部分均不得以任何方式再造、复制、抄袭、修改、发布、转发、再版或交易。 订阅咨询热线：800 820 5396 网址： 重申公司的使命、愿景和价值观，有助 于高管人员以一种正确的思维模式来考虑 会议的其他议程和确定公司的基本指导方 针。

15、 我们的业务面临哪些关键问题我们的业务面临哪些关键问题？在确 定了公司的使命、愿景和价值观后，管理人 员会对公司的外部和内部状况进行战略分 析。 管理团队会运用一些分析框架研究整个 行业的经济状况，如迈克尔波特（Michael Porter）的“五力模型” （ “五力”包括买方 本文原载于哈佛商业评论2008 年 02 月号，版权归哈佛商业评论所有。非经哈佛商业评论事 先书面同意， 该文章的全部或部分均不得以任何方式再造、复制、抄袭、修改、发布、转发、再版或交易。 订阅咨询热线：800 820 5396 网址： 的议价能力，供应商的议价能力，替代品的 供应情况，新进入者的威胁，以及行业竞争 对

16、手） 。管理团队还会评估外部的宏观经济 环境，研究经济增长、利率、汇率变动、投 入要素价格、监管制度，以及人们对公司承 担社会责任的普遍预期这常常被称做 PESTEL 分析，涵盖了政治（political） 、经 济 （ economic） 、 社 会 （ social ） 、 技 术 （technological） 、环境（environmental）和 法律（legal）因素。然后，管理人员就能研 究竞争力数据，了解公司在财务、技术和市 场方面相对于竞争对手和整个行业的动态 情况。 在完成外部分析后， 管理人员应评估公 司的内部能力和绩效。 一种方法是采用迈克 尔 波特的价值链分析模型，对市场创建 流程、 产品和服务的开发、 生产和交付流程， 以及销售流程中运用的各种能力进行分类。 管理人