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1、目 录一、研究的背景及意义1（一）研究的背景1（二）研究的意义1二、相关理论综述2（一）企业战略管理分析方法2（二）竞争战略的基本内容2三、万科集团现行竞争战略分析4（一） 战略的实施4（二）战略的评价4四、万科集团战略环境分析5（一）一般环境分析5（二）产业环境分析6（三）内部环境分析6五、万科集团竞争战略的选择及实施建议7（一）战略选择7（二）万科战略实施建议9致 谢12参 考 文 献13一、研究的背景及意义房地产行业是我国国民经济的支柱产业，房地产行业的稳步增长，对于国民经济的影响巨大。目前，我国房地产市场的发展潜力还很大，潜在需求也很旺盛，但是，也有局部泡沫，定价机制等问题，国家最近出
2、台的收紧政策，并不是为了遏制房地产行业，而是挤压房地产市场局部泡沫，打击投机，引导房地产市场良好发展。（一）研究的背景企业竞争战略管理的研究始于70年代，在90年代达到高潮，但是研究方法主要是借鉴金融领域风险的研究方法，以定性为主，定量为辅，并没有把战略风险作为一个整体研究，同时竞争战略管理应用在房地产业的研究很少8。房地产业是从事房地产开发组织，经营管理，买卖和租赁以及中介，咨询，评价等服务的行业。房地产业是一切经济活动的载体，是整个国民经济的重要组成部分，我国房地产业正处于起步阶段，发展潜力巨大，万科作为老一批发展起来的房地产企业，成立于1984年，后迅速发展起来，成为房地产企业的代表，本
3、文选择万科，深入分析其战略管理特点，以期为其他房地产企业以借鉴。（二）研究的意义 1.理论意义 竞争战略管理理论已经成为企业管理的新视角和新范畴，竞争战略管理理论作为最新的理论成果，日益受到企业管理理论界和实践界的关注。在当今优胜劣汰的竞争环境中，企业的竞争战略是影响企业生存与发展的关键。同时，我国房地产行业形成时间较短，房地产商管理水平层次不齐，有着人力资源不足，资金实力弱，管理水平低等特点。在房地产行业推进企业经营战略管理，重新进行企业定位，优化战略方案是房地产企业面对复杂的外部环境，不断发展的动力。本文在理论意义上，丰富了我国房地产企业的经营战略相关理论。 2.现实意义 房地产行业由于其
4、关联性大，带动性强的特点，是我国国民经济的支柱型产业8，房地产行业受到经济政治等因素影响大，特别是2008年金融危机以来，对我国的房地产行业产生了巨大的影响，同时我国房地产行业起步晚，发展中又存在许多问题，本文结合万科集团的发展历程，通过对万科集团的内外部环境分析，总结万科集团的竞争战略特点，给予中小型房地产企业以借鉴，能够提高公司效益，合理配置资源，增加企业竞争力。企业发展战略对于一个企业乃至一个一个行业都有着不可替代的作用，对于房地产企业发展战略模型和万科发展战略模式的总结，以期对于其他房地产企业，具有一定的借鉴意义。二、相关理论综述（一）企业战略管理分析方法 战略管理是指对一个企业或组织
5、在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。企业战略管理的分析方法有外部条件分析和内部条件分析。外部条件分析是要把握环境的现状及变化趋势，利用有利于企业的发展机会。 从外部环境对企业的影响是否直接来区分又可分为一般环境和具体环境两大类。一般环境是指能影响某一特定社会中一切企业的宏观环境，对企业的影响比较间接。具体环境是指能更直接地影响某个企业的微观环境。
6、企业战略形成并不是一个连续不断进行的经常性活动过程，通常出现的是稳定一段时期、变动一段时期的这样一个间断进行的非经常性活动过程。这意味着对于大多数企业来说，战略一经形成往往就处于相对稳定状况之中，除非企业运行出现异常情况，否则总倾向于沿着设定的方向继续前进6。这意味着过去经营的成功往往会成为今天经营的陷阱，目前经营的成功又常常会为未来的失败埋下种子，由于环境的不断变化，战略上的以不变应万变会使企业丧失反应的灵敏性。所以，促使企业进行战略重新评审并开始战略形成过程的，往往是由于出现了不断恶化的企业状况。 企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称
7、企业内部条件6。即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。企业内部环境是有利于保证企业正常运行并实现企业利润目标的内部条件与内部氛围的总合,它由企业家精神、企业物质基础、企业组织结构、企业文化构成,四者相互联系、相互影响、相互作用,形成一个有机整体.其中,企业家精神是内部环境生发器,物质基础和组织结构构成企业内部硬环境,企业文化是企业内部软环境. 企业内部环境的形成是一个从低级到高级、从简单到复杂的演化过程.企业内部环境管理的目标就是为提高企业竞争力,实现企业利润目标营造一个有利的内部条件与内部氛围.以资源分析框架为逻辑，阐述企业资源与能力分析的理论方法。（二）竞争
8、战略的基本内容企业在一个具体业务或市场领域中的竞争战略，属于企业经营单位范畴，波特在竞争战略一书中把竞争战略描述为：采取进攻性或防守性的活动，在产业内建立起进退有据的地位，成功应对五种竞争力，从而为公司赢得超常的投资收益，从最广泛的意义上讲，波特总结了具有内部一致性的基本竞争战略：成本领先战略，差异化战略，集中战略。1. 成本领先战略成本领先战略是指企业通过内部加强成本控制，在研究开发，生产销售，服务和广告等领域将成本降到最低，成为产业中的成本领先者的战略。成本领先并不意味着仅仅获得短期的领先成本，而是可持续成本领先。成本领先战略适用的关键条件在于市场是完全竞争市场，产品在市场中具有价格弹性，
9、企业所生产的产品相对标准化，实现产品差异化的途径很少，用户购买和使用其他产品的转化成本较低。成本领先战略的风险在于门槛低，容易被竞争者以更低的成本模仿，在于优势的逐渐丧失，成本降低的空间越来越小，随着消费者的需求变化。成本领先战略一般适用在产品成熟期和衰退期。2. 差异化战略差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以为产品带来额外的加价，消费者如果想享受额外的服务，必定比其他人支付更高的价格，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。差异化战略实施的关键条件是通过产品和服务提供顾客价值，而且这种价值被
10、顾客所认可，顾客愿意为其独特性支付更高的价格，同时企业具有提供独特性的能力。差异化战略的风险在于产品的成本过高，阻断了一些特点的消费群体，在于随着市场的不断变化，差异化程度不断减小。差异化战略一般实施在产品的开发期和成熟期。3. 市场集中战略 市场集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买集团提供特殊的产品和服务。 市场集中战略一般应用在企业发展的初期，此时企业资金有限，受多方面条件制约，企业把有限的资源用到特定的目标市场，以形成竞争优势。目标市场的确定在于购买者群体之间存在着明显的差异。4. 三种竞争战略的适宜条件三种竞争战略的适宜实行条件和不宜实行的
11、条件，如表1所示 表1 三种竞争战略的适宜条件战略类型适宜实行的条件不宜实行的条件技艺与资源要求一般组织要求成本领先战略工艺过程简捷紧张的劳动管理产品设计便于制造低成本分销系统严格控制成本严格控制报表维持低成本负担太重产品极易复制技术进步带来的威胁通货膨胀的影响差异化战略强大的市场营销能力创造性的产品技术公司在技术和质量上的声誉领先各渠道密切合作不以数量为衡量和激励的指标建立吸引人才的工作环境成本太大产品不能满足消费者需求广告法限制对比宣传市场集中战略将以上的政策具体结合起来指导具体的战略目标将以上的政策具体结合起来指导具体的战略目标差异化产品成本太大，产品极易被普通产品取代三、万科集团现行竞
12、争战略分析 管理学家彼得.德鲁克曾经说过，对于企业而言，未来很重要，竞争战略使企业为明天而战。竞争战略的选择，对于企业来说，尤其重要，是企业对于自身科学的长远规划。（1） 战略的实施 企业战略的发展离不开企业的发展，一个企业的发展都有一个过程，不是一朝一夕就能完成的，万科的经历可以概括为两个过程。1.市场集中战略实施阶段 在08年代末期和90年代初期，那是我国房地产业真正的起步阶段，万科由于外部政策环境影响，以及内部资源条件的限制，通过调查分析，经济快速增长的同时，居民收入水平也在不断提高，中偏高档商业住宅有很大需求潜力，万科坚持以市场为导向，选择城市中普通白领为目标群体，获取的土地一般都在城
13、郊结合区域，施行市场集中战略，集中有限的资源，重点开发城市住宅，万科企业抓住了先机，迅速的发展了起来。2. 差异化战略实施阶段万科凭借优质的服务，获得了市场的肯定，迅速成为房地长业的龙头企业，然而市场占有率不高，基本在1%左右，随着市场竞争的加剧，万科面临严峻的挑战。与此同时，消费者对于住宅的消费意识和消费经验也有了提高，对于房屋所带的附加价值有了更高的追求，万科从消费者角度出发，为消费者营造一个无拘无束，彻底放松的家庭环境，塑造了有文化内涵的品牌个性，形成了以企业文化为根基，明显区别于竞争对手的品牌价值定位，通过不断创新，使得产品与其他企业有所差异，同时这种差异又为消费者所认同。（二）战略的
14、评价竞争战略是企业快速、良好发展的风向标，我们判断一个企业竞争战略制定的正确与否，在于是否最大程度的增加了企业效益和社会效益，是否有利于企业的最好发展，是否是企业基于自身利益最大化的选择，是否适应市场变化趋势。1. 市场角度90年代初，房地产业处于起步阶段，门槛较低，没有形成垄断，各方面限制也很少，正是一个摸索前进的阶段，房地产业的发展潜力很大，然而由于自身资源条件的约束，只能选择重点市场进行开发，选择的是市场集中战略，以城市普通白领为目标群体，专注城市住宅开发，随着房地产市场的不断成长，由于房地产市场投资回报率高，吸引了大量的竞争者，万科只有选择差异化战略，形成明显区别于竞争对手的品牌定位，
15、才能不被房地产市场所淘汰。2. 品牌角度随着房地产市场的竞争加剧，以及消费者对于住宅的需求特点也有了变化，房地产企业之间不得不从价格竞争，广告竞争等转到品牌竞争，万科自身也注意到了自己的品牌发展，每一个项目，包括前期的规划设计，到现场施工，销售，售后服务这一条产业链，都包含了品牌概念，品牌是一个综合体概念，万科品牌以企业文化为根基，逐渐的把品牌做大，做好。3.团队角度 21世纪强调的不是个人英雄主义，而是团队主义，前期，万科员工人数较少，万科不得已把有限的人力资源投入到关键位置，发挥作用，随着万科的不断壮大，万科有了规模庞大的团队，有创业技术团队，专门负责住宅设计，有销售团队，专门负责楼盘销售，有项目管理团队，专门负责企业日常运行等。 在房地产行业，住宅就是企业的产品，产品极易被模仿，团队是不能模仿的，万科的这支优秀队伍，在万科的带领下，走向成功。企业做的任何决策，都要受到市场的验证，目前，万科作为最大的住宅开放商，无疑证明万科的选择是正确的。四、万科集团战略环境分析（一）一般环境分析 PEST分析是分析企业的外部环境，把握现状及变化趋势，利用有利于企业发
