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1、精益企业的概述精益企业的概述 精益生产培训精益生产培训 1 ?了解生产管理的历史和丰田生产系统了解生产管理的历史和丰田生产系统 ?掌握精益生产的五个原则掌握精益生产的五个原则 ?了解我们在流程中的七种浪费了解我们在流程中的七种浪费 ?学习发现浪费的根源学习发现浪费的根源 ?了解增值和非增值活动了解增值和非增值活动 ?制造型企业面临的现实问题制造型企业面临的现实问题 目的 2 什么是精益？ 什么是精益企业？ 什么是精益？ 什么是精益企业？ 3 精益生产精益生产 ?精益生产体系： 持续地关注企业的所有资源，为客户创造最 大的价值；通过消除所有流程中的浪费、降 低周期时间以满足市场的需求 4 ?这是
2、工厂的事情这是工厂的事情 ?在这里不起作用在这里不起作用 ?我们已经试过了我们已经试过了 ?精益就是单件流精益就是单件流 ?5S是清理你的桌子5S是清理你的桌子 ?我们的流程比较特殊我们的流程比较特殊 ?精益就是零库存精益就是零库存 对精益的误解对精益的误解 5 16001900192519501975 2000 制造业的发展历程制造业的发展历程 手工生产时代手工生产时代 大规模生产时代大规模生产时代 精益生产时代精益生产时代 根据客户要求生产根据客户要求生产 单件生产单件生产每件产品各不相同每件产品各不相同 质量有波动质量有波动 库存较小库存较小 成本高成本高仅为富有的人生产仅为富有的人生产
3、 可互换部件可互换部件Whitney 劳动分工劳动分工Taylor 组装线组装线Ford 多样性低多样性低Ford 劳资冲突劳资冲突 超越工厂范围超越工厂范围 多样性高多样性高 小批量小批量 高质量高质量 全员参与全员参与 6 大规模生产的思维方式大规模生产的思维方式 目标：规模效应最大化 原料原料 收货仓库 ?总体流程时间：数分钟；实际交付周期：数周总体流程时间：数分钟；实际交付周期：数周 ?同时适用于各大小流程同时适用于各大小流程 冲压 储存 储存 发货仓库 返修 组装 焊接 发货发货 7 目标：消除浪费和“大规模定制” 原料 冲印 焊接 组装 储存&发运 拉动拉动拉动 客户 精益生产思维
4、方式精益生产思维方式 ?总体流程时间：数分钟总体流程时间：数分钟 ?实际交付时间：数小时（一两）天实际交付时间：数小时（一两）天 ?符合每个流程和所有流程的组合符合每个流程和所有流程的组合 8 可互换部件 Eli Whitney 时间和移动 劳动分工 F. Taylor 泰勒 大规模生产 Henry Ford 组装线 消除浪费 系统同步 批量 Alfred Sloan 标准成本估算型号多样化 自动化 S. Toyoda 丰田 准时化生产 K. Toyoda 超市系统 质量 E. Deming, J.M. Juran 丰田生产系统丰田生产系统 T. Ohno 雇员合作 P. Drucker 思维
5、变化过程思维变化过程 9 精益生产系统要点精益生产系统要点 在满足客户对质量和交货预期的同时，精益生产系统使经营过程盈利在满足客户对质量和交货预期的同时，精益生产系统使经营过程盈利 系统包括：系统包括： 1. 1. 持续改善持续改善 2. 2. 目标一致和贯彻执行目标一致和贯彻执行 3. 一套不允许讨价还价的操作参数3. 一套不允许讨价还价的操作参数 4. 关注对人力和流程的期望的表现4. 关注对人力和流程的期望的表现 5. 确定“正常”条件：混乱不是正常5. 确定“正常”条件：混乱不是正常 来源：丰田生产系统的DNA编码来源：丰田生产系统的DNA编码 作者： H. Kent Bowen，哈佛
6、商业周刊作者： H. Kent Bowen，哈佛商业周刊 正常或非正常，必须一目了然。正常或非正常，必须一目了然。 ?速度是竞争力最好的指标速度是竞争力最好的指标 ?质量第一质量第一 ?节拍流动拉动持续改善节拍流动拉动持续改善 10 精益系统精益系统 精益的措施不是对过程的永久的定义，只是针对浪费的对策。 因此，这些方法只是暂时的，只在寻找到更好的方法前存在。 精益的措施不是对过程的永久的定义，只是针对浪费的对策。 因此，这些方法只是暂时的，只在寻找到更好的方法前存在。 仿效这些对策不能使我们转型到精益系统，但仿效这部分系统 可以减少潜在浪费。 仿效这些对策不能使我们转型到精益系统，但仿效这部
7、分系统 可以减少潜在浪费。 精益系统的核心是为客户创造价值。精益系统的核心是为客户创造价值。 ?浪费被视为价值创造中的障碍。浪费被视为价值创造中的障碍。 ?因此，每个流程、每个人都在寻找改进（减少浪费）的机会因此，每个流程、每个人都在寻找改进（减少浪费）的机会 ?每个流程也与价值链上的下一个流程一起被通盘思考。每个流程也与价值链上的下一个流程一起被通盘思考。 11 精益系统精益系统 ?系统造就了一个科学的团队。 ?根据规范（确定的目前状态）测试改进方法。 ?如果这个想法有益，新的方法就成为规范。 ?系统鼓励/激励员工参与改进实验一个学习型组织 12 精益的理想精益的理想 通过在系统的每个层面使
8、用科学的方法，确保员工清楚对他们正 在有计划地实施的变化应该有何期待。 通过在系统的每个层面使用科学的方法，确保员工清楚对他们正 在有计划地实施的变化应该有何期待。 除此之外，除此之外，每个人都有具体的和一致的目标每个人都有具体的和一致的目标； 即对理想生产系统的共识。即对理想生产系统的共识。 这个愿景促使人们在通常足以满足其客户需求之外不断改进。这个愿景促使人们在通常足以满足其客户需求之外不断改进。 13 精益生产的愿景精益生产的愿景 ?一个一个理想理想的人、团队或机器的产出是：的人、团队或机器的产出是： 无缺陷无缺陷 可以按要求交货可以按要求交货 可以根据需求获得供应可以根据需求获得供应
9、可以立即交付可以立即交付 可以不浪费任何原料、人工、能源或其他资源（例 如与金钱相关的库存）进行生产 可以不浪费任何原料、人工、能源或其他资源（例 如与金钱相关的库存）进行生产 每个员工都在身心健康、非常职业化的环境中工作每个员工都在身心健康、非常职业化的环境中工作 14 精益标准化工作精益标准化工作 标准化工作：标准化工作： ?包括节拍时间、工作要素的顺序和标准在制备库存包括节拍时间、工作要素的顺序和标准在制备库存 ?团队领导制定标准化工作（将目标部署给工作团队）团队领导制定标准化工作（将目标部署给工作团队） ?每个人不断改进标准，关注每个人不断改进标准，关注 ?更容易发现问题更容易发现问题
10、 ?立即纠正问题立即纠正问题 ?在生产各过程中实施在生产各过程中实施 ?强化增加供给（从原材料到最终产品)强化增加供给（从原材料到最终产品) ?后一个流程是前一个流程的客户后一个流程是前一个流程的客户 ?前一个流程称为后一个流程的“超市”或定点供应商 （从成品到原料） 前一个流程称为后一个流程的“超市”或定点供应商 （从成品到原料） 15 精益标准化工作概念的建立精益标准化工作概念的建立 ?经理不告诉主管和工人如何工作。 ?相反，他们使用教育和学习的方法，让人们通过 解决问题找出规律 你们怎样做这项工作 你们怎么知道你们做得是对的？ 你们怎么知道结果不存在缺陷？ 如果发生问题，你们怎么办？ ?
11、领导必须能够也愿意这样工作 16 了解流程精益生产了解流程精益生产 产品的活动：产品的活动： ?从物质的角度看，流程中物质发生了什么变化？哪些目标实际上 是增值的？周期有多长？周期的百分之几包含增值活动？ 从物质的角度看，流程中物质发生了什么变化？哪些目标实际上 是增值的？周期有多长？周期的百分之几包含增值活动？ 人员的活动：人员的活动： ?从人员的角度看，（整个工作时间中）有百分之几的努力是增值 的？人员何时导致了流程和产品的变异（质量、交付时间等）？ 从人员的角度看，（整个工作时间中）有百分之几的努力是增值 的？人员何时导致了流程和产品的变异（质量、交付时间等）？ 流程的灵活性：流程的灵活
12、性： ?从从事一类工作或项目“切换”到另一类工作所需要的时间？“ 切换”的频率应该多长？在组合项目、产品和产量的流程中员工 和流程的能力如何？ 从从事一类工作或项目“切换”到另一类工作所需要的时间？“ 切换”的频率应该多长？在组合项目、产品和产量的流程中员工 和流程的能力如何？ 17 对增值的关注对增值的关注 ?分析橄榄球比赛，作为确定流程中增值内容的例子：分析橄榄球比赛，作为确定流程中增值内容的例子： ?比赛耗时180分钟比赛耗时180分钟 ?规定时间60分钟规定时间60分钟 ?增值时间140球x 10 秒/球增值时间140球x 10 秒/球 ?增值内容23分钟增值内容23分钟 ?流程中的增
13、值比例12流程中的增值比例12 非增值步骤降低了速度和流程效率。非增值步骤降低了速度和流程效率。 ?现在从“物质”通过流程的角度来思考现在从“物质”通过流程的角度来思考 物质在通过流程步骤中是否有中断？物质在通过流程步骤中是否有中断？ 流程在增值与总交付时间进行比较是否有效？流程在增值与总交付时间进行比较是否有效？ 18 1. 从客户角度阐述价值从客户角度阐述价值 2. 找出价值流并消除浪费找出价值流并消除浪费 3. 根据客户的要求创造价值流根据客户的要求创造价值流 4. 全员参于并充分授权全员参于并充分授权 5. 不断改进，追求完美不断改进，追求完美 精益生产的原则精益生产的原则 19 原则
14、一原则一 从客户角度阐述价值从客户角度阐述价值 ?流程的客户是谁？流程的客户是谁？ 外部客户外部客户 内部客户内部客户 流程的下一步流程的下一步 ?流程为客户改变了什么信息或原料？流程为客户改变了什么信息或原料？ ?客户看重的是什么？客户看重的是什么？ 思考重点：思考重点： 20 原则二原则二 ?增值和非增值意味着什么增值和非增值意味着什么 ?价值流是什么，如何描绘价值流价值流是什么，如何描绘价值流 ?如何定义浪费如何定义浪费 找出价值流并消除浪费找出价值流并消除浪费 思考重点：思考重点： 21 什么是什么是“增值增值” 99% NVA 非增值99% NVA 非增值 1% VA增值 1% VA
15、增值 典型的非增值与增值比率：典型的非增值与增值比率： ?对客户很重要对客户很重要 ?改变了信息或原料改变了信息或原料 ?一次做对一次做对 22 第1、2、3项是浪费；第4项是增值 当产品停滞时，就产生了浪费 为什么流程无法流动？那就是浪费的根源！ 第1、2、3项是浪费；第4项是增值 当产品停滞时，就产生了浪费 为什么流程无法流动？那就是浪费的根源！ 产品经过4个活动产品经过4个活动 1. 运输 2. 存储 3. 检验 4. 处理 1. 运输 2. 存储 3. 检验 4. 处理 世界级水平世界级水平一般水平一般水平 10% 70-80% 5-10% 1-5% 产品的活动产品的活动 从通过流程的
16、物体的角度开始思考流程。从通过流程的物体的角度开始思考流程。 80% 23 8种浪费种浪费 浪 费举 例浪 费举 例 有缺陷的产品有缺陷的产品?供应商提供的部件错误供应商提供的部件错误 ?低产出率，花低产出率，花110的精力生产的精力生产100 ?库存投资在闲置库存投资在闲置 ?30的时寻找部件、工具的时寻找部件、工具 ?多余的手工劳动多余的手工劳动 ?布局不合理 等候 布局不合理 等候?投资等待下一个投资等待下一个“事件事件”?批量，签字流程批量，签字流程 ?个人自扫门前雪个人自扫门前雪 ?不完整的信息 过度生产 不完整的信息 过度生产?生产多于需求 多余库存 生产多于需求 多余库存?每个复印机旁都有纸 过多的移动 每个复印机旁都有纸 过多的移动?纸张未放在复印机旁 过多的处理 纸张未放在复印机旁 过多的处理?职能部门签字 运输 职能部门签字 运输?流程交汇点 人员缺乏能动性 流程交汇点 人员缺乏能动性?业绩指标细化到个人业绩指标
