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1、,中铁轨道集团道岔公司绩效管理体系设计方案,2007年8月,（修改稿）,2,第一部分 绩效管理的整体设计思路 第二部分 组织（部门）绩效管理 第三部分 人员绩效管理 第四部分 集团对高管层的绩效考核建议,总 目 录,3,第一部分 绩效管理的整体设计思路,4,企业绩效 指企业内的组织和组织内的员工在其工作范畴或工作岗位上的工作行为表现和工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有效能、具有贡献的部分。,什么是企业绩效？,5,目标管理 + 绩效考核,战略目标指导下的、针对责任单位的：,什么是绩效管理？,通过明确一个组织单元和个人在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将局部目标与组织目标、局部利益
2、与组织利益、局部发展与组织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方法与管理工具。,6,整体目标明确,目标逐级分解 配属相应资源,各单位运营管理 实现细分目标,什么是目标管理,7,公司目标,下属组织目标,员工目标,公司,下属组织标准,员工标准,分 解,分 解,制定 考核 标准,公司,下属组织考核,员工考核,制定 考核 标准,进行 考核,进行 考核,绩效考核与目标管理的紧密、协同应用，才能构成完整的企业绩效管理体系,8,绩效管理的目的,绩效的改进 价值的评定,9,公司整体目标,绩效计划,绩效实施与管理,绩效反馈,再计划,分 解,支 持,考核动力 薪酬、奖惩,员工能力 针对性培
3、训,岗位胜任力 晋升、解聘,绩效评估,绩效管理 总目标,实施 绩效管理,绩效考核 结果的使用,使 用,绩效管理是帮助领导者进行运营管理的一种有效模式,10,考核谁？,考核对象,谁来考核？,考核主体,考核什么？,考核的内容,如何考核？,考核的程序,影响什么？,考核结果的使用,相互作用,绩效管理涉及的关键因素,11,人员绩效,绩效管理对象与范围的界定,高级管理者 中层管理者 普通员工,企业绩效考核对象的主要分类,12,员工个人,核心领导层,考核,考核评价,考核评价,考核,沟通,综合办公室,中铁轨道系统公司考核组织关系,人力资源部,考核组织,沟通,13,1、核心领导层（总经理办公会）绩效考核工作的领
4、导机构。,核心领导层（总经理办公会）,使绩效考核和公司发展目标紧密联系 增强绩效评价的公平性和全局观,监督绩效管理体系运行 负责确定下属组织考核的考核内容、标准 负责确定组织考核目标调整 评价、确认考核结果 争议与投诉仲裁,由总经理、副总经理、党委副书记、总工程师等公司核心领导组成。,使命,职责,组成,14,2、综合办公室负责部门绩效考核的归口管理工作。,综合办公室,部门绩效考核的组织协调和日常管理,拟订各部门绩效考核目标 拟订部门考核内容、标准和考核方法 负责绩效计划调整的审核 负责考核信息的收集和整理以及初步判定 组织部门绩效评估，计算考核结果,使命,职责,15,3、人力资源部负责人员绩效
5、考核的归口管理工作。,人力资源部,绩效考核的组织协调和日常管理,负责考核体系的设计和运行 负责人员考核的组织和监控 负责考核结果使用 负责考核结果的兑现,使命,职责,16,目标导向原则,考核体系的设计应考虑整体目标的实现,重要性原则,不做全面考核，突出重点,客观原则,尽可能用客观指标考核 需要主观调整的需要说明理由,沟通原则,考核者与被考核者沟通，解决被考核者 工作中存在的问题与不足,绩效管理体系设计的基本原则,17,第二部分 组织（部门）绩效管理,18,第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程序 第四章 部门考核结果应用,19,组织（部门）绩效管理的基本
6、原则促进发展的战略平衡,战略收益,战略风险控制,较高风险,一般风险,促进发展的战略平衡,基准性指标,规范性指标,当期盈利,持续盈利能力,提升收入,应收账款控制,控制成本费用,销售收入,费用控制,生产成本控制,客户市场认可,质量控制,自身能力提升,客户满意度,工作任务,生产任务控制,20,风险控制,重点工作计划,基础因素 业务规范与风险防范,必要因素 能力提升与成长,核心因素 对公司的主要业绩贡献,关键业绩 指标（KPI）,根据战略发展平衡原则，应该从关键业绩指标（KPI）、重点工作计划和风险控制三个关键的维度来考察部门工作。,部门绩效管理的指标类型设定,注：关键业绩指标（KPI- Key Pr
7、ocess Indication）,21,指标类型解读,设置不是衡量各单位的绩效贡献，目的是将各部门的风险控制在可接受的范围内，保障各部门业务运行规范。 根据风险影响程度分为基准性指标（否决指标）、规范性指标（扣减分数）。,风险控制,KPI,本部门的核心工作职责或重点改进方向，符合公司战略需要，对公司业绩的影响程度很高； 公司通过指标和权重的调整来引导各部门关注和完成企业的战略目标； 要突出重点，一般不超过5项。,重点工作计划,为持续改善部门的工作质量和提升工作能力，对没有纳入KPI的重点工作进行评价，一般包括月度经理办公会所安排的重点工作，各部门自己安排的当月重点工作等； 重点工作计划的内容
8、逐期不同，考核的关注点也会有所差异。,22,第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程序 第四章 部门考核结果应用,23,1、生产部,【示例】,24,生产任务完成率指标,采取线形评价方法：完成目标值100分；每超额1加2分；没有完成目标值，每不足1，扣2分（见下图）（当月有未能按照生产计划及时交货的订单，扣减5分）。 本项指标最高不超过110分。,计分方法,标准确定,每个考核期开始，由综合办公室根据订单安排，并制定各产品考核权重，与生产、营销部门沟通，确定当期生产计划安排； 生产计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发； 考核期结束，根据完成各产品的产
9、量，按照期初设定权重，计算综合完成百分比。,指标界定,指本部门完成公司下达的当期生产任务的情况； 采取当期完成百分比方式进行考核计算； 生产任务完成率，由综合办公室提供。,25,90,90,100,110,95,100,105,绩效得分,生产任务完成率的计分方法线形评定方法,【示例】,生产计划考核汇总表,生产任务完成率,26,生产成本控制率指标,采用线性评价方法：完成目标值100分；每超额1扣2分；每减少1，加2分。 本项指标最高不超过120分。,计分方法,标准确定,每个考核期开始，由综合办公室、财务部、生产部门进行沟通，由财务部按照标准价格，制订生产部的目标成本计划； 目标成本计划经总经理办
10、公会讨论通过后，由总经理统一签发； 生产成本控制率产品生产数量产品实际成本/ 产品生产数量产品目标成本,指标界定,指本部门完成公司下达的当期生产任务所耗费的实际生产成本与目标成本的比例； 由财务部提供实际生产成本和目标生产成本等数据。,27,生产质量合格率指标,采用线性评价方法：完成目标合格率100分；每超额0.5个百分点加2分；没有完成目标值，每不足0.5个百分点，扣2分。,计分方法,标准确定,每个考核期开始，由综合办公室、质量管理部、生产部门进行沟通，确定当期生产质量一次检验合格率目标标准； 生产质量一次合格率标准经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发； 由质量管理部负责质量一次合格率
11、的考核、控制。,指标界定,指本部门完成公司下达的当期生产任务中的产品质量合格比例； 采取一次检验合格率进行考核； 生产质量一次合格率由质量管理部进行统计。,28,采购合格率指标,采用线性评价方法：完成目标值100分；每超额1个百分点加2分；没有完成目标值，每不足1个百分点，扣2分。,计分方法,标准确定,本项基准标准为合格率100。,指标界定,指在考核期内，生产部进行原材料及委外零配件采购产品的入场检验合格率。 由质量管理部进行质量检验。,29,阶段性任务指标,采取五等量评价方法。（参见后表） 具体权重分配为：总经理40，主管领导30，其他非主管领导30，（总经理为主管领导时权重为60，其他领导
12、40）。,计分方法,指标使用方法,考核期前，公司通过综合办公室安排生产部/各部门的任务型KPI项点与标准，或者生产部/各部门向综合办公室上报任务型KPI项点与标准，并与综合办公室的沟通； 综合办公室组织汇总、沟通，经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发 ； 考核期结束，综合办公室统计、汇总、审核生产部/各部门任务型KPI 完成情况，并就有关变化做出说明，由公司领导进行考评。,指标界定,指本部门根据公司战略安排，在一段时间内需要完成的阶段性核心工作的考核，如生产部的重点技改项目、6s管理实施等等； 阶段性任务可能在一个月内完成，也可能持续几个月完成。,30,阶段性任务的评价标准（五等量表）,
13、31,重点工作计划指标,计分方法,指标使用方法,指标界定,设置的目的是为持续改善部门的工作质量，对不能纳入KPI的重点工作进行评价； 通常包括月度经理办公会所安排的重点工作，各部门自己安排的当月重点工作等。,每月前，综合办公室组织汇总、沟通生产部/各部门的当月重点工作计划； 重点工作计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发 ； 每月末，综合办公室统计、汇总、审核生产部/各部门当月重点工作计划 完成情况，并由公司领导进行考评。,采取五等量评价方法。 具体权重分配为：总经理40，主管领导30，其他非主管领导30，（总经理为主管领导时权重为60，其他领导40）。,32,计划沟通拟定,计划汇总,
14、计划确定,计划执行,计划考核,主管领导与各部门共同商定工作计划,由综合办公室进行汇总、沟通,由总经理办公会审定各部门当期工作计划,由综合办公室进行计划督办，主管领导进行工作指导,各部门进行工作汇报，综合办审核汇总，领导成员进行考核打分,绩效反馈,主管领导代表经营班子进行绩效反馈，并共同进行再计划,重点工作计划考核流程,33,34,考核目的,为防止生产部/各部门严重偏离战略目标或产生危险而设立的指标体系，是公司对生产部/各部门的最低要求，也是考核的最底线。,出现重大生产安全责任事故，出现重大质量责任事故，生产任务完成率不足%，出现停工等料现象等带来的严重后果的各类重大工作失误。,内容,不占权重，
15、出现设定的以上情况之一，取消该部门本月度考核资格。,使用方法,设置目的是将各部门的风险控制在可接受的范围内 基准性指标是指各部门必须达到的考核最低要求，体现公司能够容忍的风险临界点,风险控制指标基准性指标,35,考核目的,控制运营风险，提高工作效率，保障公司规章制度顺利执行。,以生产部/各部门适用的公司各类规章制度为基础，各相关归口部门进行监督检查，对出现的各类违规情况及时通告，对于不及时纠正或产生比较严重后果（损失）的，视后果严重程度进行处理。,内容,不占权重，直接从总分中扣除。 在规定标准次数以内，仅处罚相关责任人；超出标准，视为本部门管理不够规范，则对部门进行扣分。 由各归口部门根据规章
16、提出扣分建议，综合办汇总审核后，上报总经理办公会审定；各部门如有异议，可进行申诉。 业务不规范次数超过一定次数，视为部门工作严重不规范，可否决部门当期考核资格。,使用方法,设置目的是提升各部门的工作规范、提高工作效率。 规范性指标体现公司对运营管理过程中产生的各类风险和不良导向的防微杜渐。,风险控制指标规范性指标,36,考核期初 归口部门 制定工作规范性检查计划,归口部门 按计划或随机检查 填写工作规范性检查记录单,主管领导 随机检查 填写工作规范性检查记录单,每月末 检查人将 工作规范性检查记录单 送综合办公室,准备考核,实施检查,检查结果汇总,计算考核得分,考核时 综合办公室 计算各部门 工作规范性 考核得分 上报 总经理办公会,风险控制指标的考核流程,37,【示例】,2、技术设备部
