《监督约束－0824xf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《监督约束－0824xf（40页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、中国市政工程西南设计研究院监督机制设计,导读,监督约束机制 设置,监督约束机制实施,导读,监督约束机制 设置,监督约束机制实施,监督约束机制中的组织设计,监督约束机制中的决策流程,监督约束机制中的制度保障,监督约束机制中的二级监控,监督约束机制中的投诉流程,导读,监督约束机制实施,监督约束机制 设置,监督约束机制实施的条件,监督约束机制实施的风险,监督约束机制发展的方向,监督约束机制实施的期望,监督约束机制包含组织架构（即分权体系）、决策流程、监控模式、投诉路径，以及相关制度。,组织结构包含了职责分离、权限划分、的分配,流程,决策,决策流程决策结果能够达到公正，必须有公平公开的决策流程作为保障
2、,决策流程决策结果能够达到公正，必须有公平公开的决策流程作为保障,组织保证,在董事会下设预算管理委员会，总裁任主任。在委员会下设预算领导小组和工作小组：领导小组由总裁班子组成；工作小组由财务部、经营部、资产部、发展部、人力资源部、办公室、审计室等部门的相关人员组成，财务部牵头组织日常业务工作。 董事会的职能是：拟订集团总公司全面预算的方针、目标；审议预算委员会提交的全面预算方案、上半年度预算执行情况、年度决算报告，并决定预算的变动。、,分离不相容职责,所谓不相容职责是指某些职务若都由一名雇员担任，可以弄虚作假，又能够自己掩盖其错弊行为的那些职务。,常见应分离不相容职务：,授权与执行 执行与审核
3、 执行与记录 保管与记录 论证与决策,西南院权力体系分层,根据公司组织系统，职权分为总院院长办公会、总院院长、总院副院长、分院院长分院、副总经理、经理（主任）、员工五个层次。本文件重点说明董事长和总经理的职权范围。,举例：总院领导层权限,举例：分院、研究所负责人权限,举例：总院行政部门负责人权限,决策流程,素材,IA&BC的二级监控体系介绍,亚太IA（专职23人）： 组织风险评估、审计计划、人员培训,中国区BC（兼职30人）： 组织实施风险评估 自查自纠 提供兼职审计人员,中国区业务（以销售、客服为主）： 被审业务活动、流程,老师 IA,学生,辅导员 BC,IA&BC与业务部门的关系,对业务风
4、险的管理，首先明确是业务部门的责任，BC作为一个支持角色，承担着最主要的自查功能 BC协助业务部门管理者通过审计检查,“模拟考”，如果审计发现的不合格项是BC没有发现的,BC有责任,如果BC要求过而业务管理者没有改的,BC免责。 审计 在2级监控体系中的价值体现在： 指导BC建立有效的监控体系，并进行培训 汇总复核BC的自查自评结果，从整体上把握公司风险并制定相应审计计划 实施独立审计，评价业务部门的状况 鼓励暴露问题的文化：自查发现的问题越多,说明你的意识越强,也就越有机会得到资源如果谁过于defense，总在推卸责任，属于文化上不合格！,企业内控指标,1. 保护资产安全 2. 财务数据可靠
5、 3. 保障管理目标实现 4. 保证业务活动与公司规定一致 5. 发现潜在问题，预警风险 6. 促进企业提高管理效益,每一个组织有效执行制度、决策并使之能够保障公正与公平，就必须使这个执行路程处于闭环中,制度（或指令）的形成,制度（或指令）的推行,执行效果检查,制度的更新和完善,外部环境,信息透明和诚信文化能够使监督约束机制良好运行,制度难以执行的原因,第三、制度（或指令）执行效果检查环节上的原因 (1)制度的执行缺乏强有力的监督落实机制，没有具体领导和负责部门来承担监督落实责任，大家都在制度面前当“看客”； (2)对制度落实效果的考核力度不够，执行与否与员工利益的关联度较低，制度落实缺乏足够
6、的群众基础。,第四、制度更新和完善环节上的原因 (1)制度更新不及时，不能根据公司的发展及时修改并下发执行，过时的制度也影响了制度的权威性； (2)部分制度不够完善，不能适应公司业务发展的要求。,第二、制度（或指令）推行环节上的原因 (1)制度执行过程缺乏必要的宣传和通告； (2)缺少合适的评价机制，使得公司中层干部对推行规范化管理缺乏积极性和动力。 (3)缺乏必要的激励措施，使得员工产生提到推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想，从而对推行规范化管理产生逆反心理。,第一、制度（或指令）形成环节上的原因 (1)缺乏系统的、可以信赖的管理制度体系来保证公司的规范运作，使得公司出资者对公司
7、的运作缺乏足够的信任，不能有效授权； (2)制度残缺，没有形成一个有效的制度系统；同时，制度之间的相互匹配也存在问题；不能构成有机联系； (3)有的制度订得太细，执行成本太高，导致执行困难；有的则太宽泛，无法执行； (4)部分制度存在照搬照抄现象，没有进行深入调查，导致制度的适用性不足； (5)部分指令设定的要求偏高，超出员工努力所能达到的程度，不符合工作目标设定应该遵循的 “可达到性”和“合理性”原则。,制度难以执行的原因,第一、公司高层管理团队与公司出资者的职责分工不明确。 第二、缺少制度管理、规范管理的文化基础。 第三、高层管理团队内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足。 第四、公司组
8、织结构不明确、不稳定，指令信息流转混乱，越级指挥、越级汇报现象过多，破坏了制度的严肃性。,风险评估和审计监察是企业有效实施监督约束机制的路径,以企业的目标为出发点，识别影响企业目标达成的重大风险,需要说明的是，很多企业的目标仅仅限于经济效益方面，没有全面的体现内部控制的“经营的效率效果、信息真实和守法”的目标，不完整的目标体系将可能导致不完整的风险识别,目前有很多成熟的风险评估工具可供选用，如风险评估矩阵、SWOT分析等。对中小企业而言，一个实效的做法是，在头脑风暴的基础上得出内外部风险的清单，然后由各方面人员组成评审组，按照影响目标达成的可能性和风险一旦发生的影响程度大小，采取强制排序的方法
9、选出重大风险。,对重大风险选择适当的风险管理目标和管理策略,在考察风险源头和形成机理的基础上，根据企业可承担的控制成本，采取“接受、回避、转移、控制、拒绝、共享”等多种策略，来达到不同的控制目标。,以惠普公司为例，把公司定义的12种重大风险分成运作风险、商业风险、环境风险三类，对运作风险要求100%的防范；商业风险要求“主动预警、自我评估、战略调整”，而对环境风险的要求是“学习、调整、适应”。这里特别要注意的是，不要让控制成本超出了风险成本。,对于决策要管理的重大风险，要明确一个风险的牵头人，并落实到各级管理者的绩效考核中，实现风险控制的责任分解。,也就是说，各级管理者不但承担着完成企业分解下
10、来的经营目标的责任，而且有要把企业风险控制在可以接受的水平上的职责。,在风险管理的责任落实之后，公司级的管理者要对重大风险建立起过程监控和结果核实机制。例如，通过建立KPI指标和定期的经营分析，可以对风险进行预警；通过对各级管理者的业绩评估，可以评价风险控制的效果并落实奖惩机制。,一些大公司(例如IBM,联想)的思路值得借鉴：通过制定企业级的内部控制标准,把一个组织内部的内部控制水平量化成不同档次，进而制定各部门年度的控制水平达标目标，从而有力地推动了各个部门控制水平的提升。,风险清单,商业风险,运作风险,环境风险,商业风险,运作风险,环境风险,商业风险,运作风险,环境风险,商业风险,运作风险
11、,环境风险,商业风险,运作风险,环境风险,商业风险,运作风险,环境风险,对分支机构的财务控制,1、委派财务主管 各子企业的财务主管一律由总院委派，财务主管人员由财务部提名，总会计师考核，经院办公会、党委同意后聘任。总院定期召开各厂财务主管会议，沟通信息，提出要求。,2、实行大额支出会签。 企业的理财活动具体体现在资金的筹集和运用，财务控制的重点则在于事先控制资金流向。,3、做好专项支出审批。 各专项控制费用的审批，均编制申请审批单或在支出凭证上加盖总厂有关领导印章。,4、支持银行收支报告 为了全面掌握各单位资金收付情况，要求及时上交银行收支明细表。规定各单位在每周未上报本周的银行收支存报表，一
12、式三份，报送总院财务部。总院财务部发现问题即可及时了解情况，提出意见。,5、推行预算管理。 为了尽可能做到事前控制，促进企业经营目标的实现，必须实行全面预算管理，并把预算管理延伸到各个子企业。,6、增强调控能力 划小核算单位后，一方面要给予企业必要的自主权，调动他们大销售、回笼资金的积极性；另一方面也要从全局利益出发对子企业的资金注流向进行调控，提高资金的使用效果。,7、强化内部审计。进行巡回审计和专题审计，审查财务收支，检查财税法规和厂内财务制度执行情况，包括支出会签手续是否完备等情况，发现问题及时提出整改要求，并报告总厂领导。年终进行会计报表审计，根据审计结果出具审计报告，必要时出具管理建
13、议书。,建立全面预算管理体系,实行分级管理办法，即一级管理二级、二级管理三级的预算管理体系：一级集团总公司本部；二级集团投资的全资子公司及控股公司；三级二级单位投资设立的全资及控股公司。,明确预算编制原则,（1）以明确经营目标为前提，通过分析企业自身的强项和弱项，结合考虑市场信息，落实实现经营目标的策略和措施； （2）有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡； （3）要积极可靠、留有余地，也就是要充分估计目标实现的可能性，不能把预算指标定得过低或过高；同时为了应付实际情况的千变万化，预算又必须具有一定的灵活性，以免在意外事项发生时，影响目标的实现。,预算编制的程序,
14、（1）董事会制定预算预案； （2）预算领导小组制定预案实施办法并由预算工作小组组织编制，各子公司根据集团的要求，结合企业实际编制草案，经从上到下、从下到上几轮反复审查、汇总、协调、平衡后形成； （3）预算领导小组将预案交预算委员会审核； （4）预算委员会审核后提交董事会审议决定； （5）董事会批准预算并下达、签约。,预算的基本内容,1、经营成果预算。主要预算销售收入、销售成本、毛利额（率）、费用、主营业务利润、其他业务利润等；通过经营成果预算，促进收入增长，降本增效，提高管理水平，保证目标利润的实现。 2、财务状况预算。主要预算资产、负债、净资产的增减变动情况；通过财务状况预算，盘活企业资产，
15、保证企业资产的完整、有效，达到保值增值目标的实现。 3、投资预算。主要预算投资项目、投资进度、投资资金来源、投资回报等；通过投资预算，掌握投资总量与企业发展方向，以获取最大的投资效益。 4、劳动力成本预算。主要预算人员工资、社会保险统筹等费用支出、人员的结构状况等；通过劳动力成本预算，掌握人员信息及企业的劳动力成本水平，更好地发挥人的主观能动性。 5、现金流量预算。主要预算经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金流入和现金支出；在现金流入和支出保持平衡的前提下，要求经营活动产生的现金净流量保持正数。通过现金流量预算，掌握现金流动信息，平衡资金余缺，提高资金利用效率，保证企业各项业务的正常开展，降
16、低债务及资产负债率。 6、特殊预算。如预算停业清理单位的人员费用、存量资产处置的变现等。通过特殊预算，加快存量资产的变现速度，控制费用支出，制止资产的流失。,全面预算管理的控制及考核,预算一经董事会确定，即签约执行。各公司经过层层分解落实到企业、部门、个人。为保证预算的实施，实行预算跟踪、分析和考核。 （一）预算跟踪。各职能部门对归口的预算目标进行定期跟踪、分析、控制。每月通过对子公司及控股公司经济数据的对比，进行运行情况分析；每届半年，预算领导小组组织各公司面对面检查预算执行情况，寻找预算执行工作中的问题，提出措施，建议集团及时将预算执行情况报董事会，由董事会审议。 （二）预算修正。由于受特定外部经济环境及内部经营活动变化的影响，使预算不可能执行或难以执行时，二级预算单位应在规定时间内书面报告集团预算工作小组，经预算工作小组审核并提出修正意见报预算领导小组审核后由董事会审议决定。 （三）预算考核。为保证预算的严肃性，集团对子公司主要经营者考核的主要依据是预算的完成情况。预算考核中以完成利润和国有资产保
