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1、,机密,北京建院内部诊断报告,（初稿）,第一阶段内部诊断 2003年10月23日,此报告仅供客户内部使用。其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,1,到目前为止，亚商项目小组通过内外部访谈和数据分析对北京建院战略、组织、人力、财务等进行了调研,第一阶段项目进程表,月份,项目工作,八月,九月,十月,1、项目启动会 2、战略诊断分析 内部访谈 外部访谈 内部调研小结 外部调研及资料收集 诊断分析报告撰写 诊断分析报告汇报,8月28日项目启会,9月28日内调小结,10月27日诊断分析汇报,2,项目小组在院和子公司层面进行了访谈并召开研讨会，认真听取了各方面的意见,内部访谈和研讨会情况一览表,职能部门
2、,业务部门,其他专业公司,内部访谈,研讨会,合计,第一设计所 第二设计所 国际合作所 专项所 ,院领导 院办公室 财务部 人力资源部 ,新进大学生座谈会 员工座谈会 室主任座谈会 技术骨干研讨会 工程总承包业务研讨会,房地产公司 物业公司 图茂公司 金田公司 ,共66人次,共五次,3,本诊断报告分为三个部分，各部分紧密联系,第一部分,第二部分,第三部分,企业价值分析,内部诊断分析,主要问题的提炼和分析,判断企业价值,原因分析,找出主要问题,解决问题的基本思路,基础系统分析（战略、组织、文化）,运营系统分析（研发、生产、营销）,支持系统分析（人力、财务、信息）,4,主要诊断结论,经过多年发展，北
3、京建院已积累丰富的资源 但目前资源处于分割状态，资源利用效率较低 基础管理薄弱、战略不明、体制制约是北京建院面临的三大难题，解决的核心是战略问题 设计业务竞争力下降应引起高度重视，变革势在必行,5,目录,企业价值分析,基础系统分析（战略、组织、文化）,运营系统分析（研发、生产、营销）,支持系统分析（人力、财务、信息）,内部诊断分析,主要问题的提炼和分析,6,北京建院历史悠久，具有辉煌的历史业绩，但在新的形势下，需重新判断企业价值,与共和国同龄，历史悠久，过往积累较多 获得过多项荣誉称号 1996年曾在建设部民用建筑设计单位评比中名列第一 业内已有相当高的地位和知名度 具有工程设计、工程总承包、
4、工程咨询、监理、造价咨询等甲级资质 ,北京成功申办奥运会的机遇 中国入世对建筑设计业严峻的挑战 国内其他设计企业实力增强 ,在新形势下，需重新判断企业价值！,过往业绩突出,面临新的形势,7,北京建院绝大部分收入来源于设计业务,设计主业突出，占全院业务收入的70%以上；与设计业务直接相关 的业务收入占全院收入的95%以上,8,且业务的90%以上来源于北京市场，许多问题值得深思,值得思考的问题： 北京市场的容量是否能够 支持北京建院长期发展的 需要？ 北京市场的容量是否还有 上升空间？ 是什么原因导致在外地市 场的份额一直很低？ 未来外地的市场机会与北 京市的市场机会相比孰大 孰小？,9,设计业务
5、收入增长率远低于北京市勘察设计行业和主要竞争对手建筑设计收入平均增长率，市场地位下降,10,北京建院近年来设计人员平均建筑设计收入与主要竞争对手比处于劣势,11,北京建院近年来主营业务利润率逐年降低，说明建筑设计业务的赢利能力出现下降趋势,注：2003年模拟的主营业务利润率为扣除了2002年3月因政策性价格因素所带来的影响。,12,从市场表现上分析，北京建院的产品质量跟不上市场需求的变化,从最近的几个重大工程项目招投标情况看：北京建院在与国外公司竞争中处于明 显劣势，与其他国内建筑设计单位相比亦不具有特别优势,从外部客户（房地产开发商）访谈来看：北京建院的图纸质量有下降趋势，图纸 精度、设计工
6、期、节省造价、主动服务等方面与客户的要求有差距,从外部专家对北京建院的产品质量评价来看：北京建院的方案创作质量并不具有 明显竞争优势，在某种程度上落后于其他大型建筑设计院（部院、清华院等）； 施工图的质量尚可，但已有下降趋势,13,从技术水平与质量比较看，北京建院在方案新颖，善于利用新技术、新材料方面处于劣势,14,从服务水平的比较看，北京建院在办事效率和服务态度上亟需改善,15,16,综上所述，北京建院整体竞争力呈下降趋势,产品质量与市场需求存在差距,市场地位下降,业务赢利能力下降,业务价值下降,市场竞争力下降,企业竞争力下降,北京建院在全国勘察设计单位中排名情况,17,目录,企业价值分析,
7、基础系统分析（战略、组织、文化）,运营系统分析（研发、生产、营销）,支持系统分析（人力、财务、信息）,内部诊断分析,主要问题的提炼和分析,18,内部调查问卷显示，多数人不了解建院的发展战略,在175份回答此问题人当中有、 67%的比例表示对本院的战略 目标不太了解或不知道 在回答不知道的原因中多数人 表示从来没有明确过或没有特 别的印象,19,而从了解战略者对建院战略的描述看，对战略的认识并不完整,在简述您所了解的建院发展战略问题中多数人认为业务发展类型（设计为主，多种经营）是院的发展战略,战略的含义,建院内部的认识,战略应是采取进攻性或防守性行动，在产业中起进退有据的地位，成功地构建其公司核
8、心竞争力，从而为公司赢得超常的收益和持续的发展,北京建院内部对战略的认识不完整、不准确,20,事实上，北京建院已开始不同业务领域的探索，但缺少明确的战略指向,在新业务的选择上没有明确的标准 新业务与现有业务的关系、以及未来各业务在建院的地位没有得到明确 部分新业务有可能存在与现有主业争夺资源，并形成竞争关系的风险（工程总承包中的设计业务） 尚无具体的量化目标和详细的短长期业务发展计划,小 客户类型跨度 大,低 与设计业务的相关度 高,目前的 设计主业,工程总承包,实业投资,房地产开发,物业,经济,晒图,咨询,新业务开展过程中存在的问题,21,目录,企业价值分析,基础系统分析（战略、组织、文化）
9、,运营系统分析（研发、生产、营销）,支持系统分析（人力、财务、信息）,内部诊断分析,主要问题的提炼和分析,22,北京建院目前的组织架构,院级领导,人力资源部,行政管理部,工会办公室,市场经营部,离退休办公室,党委工作部,财务部,科技质量部,信息部,院办公室,总建筑师、总工程师,第 一 设 计 所,经济 所,合作 设 计 所,专项 设 计 所,第 七 设 计 所,第 六 设 计 所,第 四 设 计 所,第 三 设 计 所,第 二 设 计 所,设计咨询审查中心,研究 所,工程 设 计 所,房地产开发公司,建筑创作杂志社,金厦新技术开发工程公司,金厦艺林工程公司,中加智能工程公司,金厦建筑公司,金厦
10、工程监理公司,金厦物业公司,图茂科技公司,马国馨工作室,海南分院,胡越工作室,柴裴义工作室,刘力工作室,深圳分院,刘晓钟工作室,厦门分院,何玉如工作室,23,通常公司的组织架构可分为U型、M型、H型，每种组织架构各有特征要求,公司领导的管理要求,纯财务,直接操作,多种经营化程度,高,低,经营业务重点,资本 经营,产业 经营,日常生产经营管理事务比重,公司分权制度,低,分权,高,集权,24,建院目前的组织架构，形式上为U型结构，但实际内涵上又有H型特征，出现功能与特征上的不统一,北京建院组织架构特征,院领导的管理要求,多种经营化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,院的分权制度,从形式上
11、，院领导直接参与了业务管理，但实际上业务管理的重心是下移的,多种经营化程度不高，通常适用U型结构，但实际管理中体现了H型特征,从经营业务重点来看，所一级更多独立承担了经营的任务，具H型结构的特征,从实际效果看，所一级承担了更多的生产经营管理，更具有H型结构特点,采用U型结构应加强集权，但实际上院、所是分权管理的，而院对所的授权也不充分,组织架构功能和特征上的不统一,责、权、利 不对等,25,院级组织由于目标导向的不明，存在矛盾性,职能部门是管理层掌握或实施权利的象征性机构，而不是为业务第一线服务的“服务性部门” 每个职能部门相对独立，各自都要有自己的利益渠道来源，往往因事因人来设置组织和人员（
12、如：各种委员会的设置） 决策过程复杂，人人关心，没人负责，人情大于制度，决策体系不清晰 高层领导的分工不是很有序，高层领导分工与组织职能的分工不协调，（如：多种经营公司由几个领导分工负责）,产生上述现象的主要原因是因为院级组织的目标导向不明确,26,所一级组织上存在责、权、利不对等的现象,所级组织的目标导向模糊，既不是利润中心又不是成本中心 所级组织的动力机制单向传递，主要权、责、利系于所长一人身上 所级组织的内部组织结构设置不尽合理，如专业室的设置处虚化状态，没有实质性的职能作用 各所之间各自为政，内部都形成了自己的内部政策或制度，造成全院生产经营主体政策、制度的不统一,院对所组织目标导向的
13、不明是造成所级组织责、权、利不对等的主要原因,27,对生产经营主体（设计所）的关键经营业绩指标设计不够合理,规模效益目标,设计所 关键考核指标,存在问题,按人数确定的生产指标,既非利润中心考核指标又非成本中心考核指标,按人数确定生产指标，造成各设计所不愿引进新 人，不利于人才培养和适当的流动 各设计所片面追求生产指标的数量，而没有考虑 利润和成本的因素，短期趋利不可避免 考核指标的设立最终影响业务的经营方式，造成 业务人员有什么业务做什么业务，不利于业务人 员的专向分工，也导致各设计所也没有专向分工， 形成内部竞争,28,名人事务所、京外机构定位不明，没有明确的发展导向，对院的整体发展没有起到
14、应有的支持作用,第 一 设 计 所,合作 设 计 所,第 六 设 计 所,第 四 设 计 所,第 三 设 计 所,第 二 设 计 所,马国馨工作室,海南分院,胡越工作室,柴裴义工作室,刘力工作室,深圳分院,刘晓钟工作室,厦门分院,何玉如工作室,名人事务所/各分院的组织现状,名人事务所、京外机构存在的问题,名人事务所战略定位不明确： 名人事务所的人事、业务、奖金分配权利在各设计所，名人事务所实质上只是所里的一个经营单位 业务来源主要通过各所，没有发挥名人事务所的品牌影响力，起到重要的业务拓展功能 完成项目时主要利用所里的资源，很难通过名人事务所整合全院的优势资源，完成精品项目 京外分院战略定位不
15、明确 京外分院的战略使命与长期发展目标不明确，导致院本部对京外分院的管理体制和方法上存在问题 京外分院与主管的各设计所关系没有明确，合作不顺畅，院本部与分院之间的资源不共享，相互沟通少,29,北京建院目前的主要职能架构,院本部,信息平台,生产经营,市场营销,研究开发,人力资源,企业文化,财务管理,行政管理,研 究 所,设 计 所,工 程 所,经 济 所,市 场 经 营 部,设 计 所,院 办 公 室,行 政 管 理 部,信 息 部,财 务 部,人 力 资 源 部,党 委 工 作 部,党 委 工 作 部,院 办 公 室,主要职能,职能的主要承担部门,30,在北京建院现有的组织职能架构中缺乏专业的
16、战略规划和投资/资产管理的职能,战略规划,院领导,战略规划部应当是传达公司高层规划的中枢，但目前缺乏专门、专业的战略规划职能,投资/资产管理,院领导,公司投资/资产管理部应该在公司整体战略的指引下，构建公司发展的战略平台，并起到盘活公司资产的作用,实业投资 盘活资产 股权管理,投资/资产管理,31,市场营销职能在建院组织架构中缺乏专业管理，市场营销的职能处弱势状态,市场营销,市场营销,院本部,院的市场营销职能分散，主要由市场经营部和设计所承担 市场营销职能中市场策划和品牌管理职能在组织架构中没有体现 整体上，市场营销职能缺乏专业机构和手段来执行,市场策划 品牌管理 销售推广 客户关系管理,销售业务管理 销售推广（弱） 客户关系管理（弱）,销售
