《亚马逊运营模式分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《亚马逊运营模式分析（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、亚马逊运营模式分析在西雅图亚马逊算得上低调。在其总部的办公楼群的外面你甚至都见不到它的Logo。在这个高科技气息浓厚的城市里有微软这样的软件巨头有全球最大的在线旅游公司Expedia它们的霓红灯牌在西雅图的夜空格外闪耀甚至连eBay和Facebook等硅谷明星公司也在这里设立了办公室因为这里汇聚了全美顶尖的工程师。这里炙手可热的工程师很多是亚马逊公司的极客。这家全球最大的在线零售企业、市值仅次于谷歌的第二大互联网企业缔造了一个庞大的在线商业帝国。大家都知道亚马逊有着全球零售业最先进的仓库知道它最早推出云计算服务但是它的内部运转机制它的成功秘诀并没有一个完整的拼图。IT经理世界封面文章亚马逊的三
2、个顾客 不过在某些方面亚马逊却非常高调和进取。在3月底IT经理世界探访亚马逊总部和其位于凤凰城仓库的过程中从亚马逊创始人贝索斯到负责技术、全球销售、运营、无线、商户服务等多位高管的访谈中直至凤凰城仓库的普通员工他们提得最多的一个词就是“客户体验”。“贝索斯并不热衷于时尚他做事情追求长远。为什么总是提客户体验因为他觉得这才是企业可以永远坚持下去的事情。”一位曾经在贝索斯身边工作、熟悉贝索斯的人告诉我们。在亚马逊公司员工可以带狗上班这里还设置了专门为狗饮水的低矮水龙头和水槽甚至在一些门把手上印着Rufus的名字这是第一只进入亚马逊的狗。这是一家对员工非常好的企业茶水间总是摆满了各种各样的饮料。不过
3、它对顾客更好从贝索斯到亚马逊的每一位员工在和他们交谈的过程中他们都会清晰地指出企业的宗旨是“客户体验”从创立那一天到现在从未变过。这是亚马逊高调的地方贝索斯总是高声向世界宣布亚马逊要做全球最以客户为中心的企业。如今的亚马逊服务三个主要的顾客消费者、商家和开发者。选品、价格和便利是亚马逊客户体验的三个支柱。这里的高管很少谈论销售额、利润等指标更多地强调客户体验、创新等词语更强调“输入”和“输出”之间的关系他们认为好的客户体验是正向的输入如果持续不断地保持好的 “输入”那么销售额、利润等一系列“输出”的指标就会好。用贝索斯的话来说这就是“做对的事情”。让我们走进亚马逊探访每一个细节看看他们在怎么做
4、。亚马逊的飞轮 丰富的选择、便利和低价构成了亚马逊飞轮的三个支柱。客户体验既是出发点也是终点由此形成良性循环它推动着亚马逊的高速发展。这是1998年的贝索斯他创立的亚马逊是一家成立不久的书店。10多年后亚马逊已经是全球最大的网上零售商云计算服务商最大的电子书销售商。亚马逊是一家什么公司 毫无疑问地它以245.1亿美元2009年的销售额位居全球在线零售企业榜首。成立17年以来亚马逊的每一步创新都令人瞩目它不断地在互联网上开辟零售业的新路径这也令它成为全球电子商务企业的标杆 可是亚马逊公司副总裁兼CTO Werner Vogel却笃定地说“亚马逊一开始的定位就是一个技术公司。当初贝索斯在创建亚马逊
5、的时候并不是要开一家书店而是想要用互联网来实现一件其他方式不能做到的事情。” Vogel 高大魁梧说话的时候眼神中隐隐流露出一些忧郁的气质这让他看起来像个诗人不像我们想象中的极客那样精瘦。就是他率领亚马逊在2006年推出了 AWSAmazon Web Service服务。这项包含了S3和EC2的解决方案是全球最易用、应用也最广泛的云计算服务。AWS为亚马逊开启了新的盈利方向同时也是其股票 近些年飞速上扬的爆发点。的确在亚马逊无论是创新还是客户需求几乎都是技术驱动或支撑的。无论是零售、供应链还是仓储物流等业务系统都是由贝索斯称之为“智慧、 充满激情、勤奋”的那帮工程师们研发的这些IT系统支撑着这
6、个庞大的商业帝国有条不紊地高速运转。亚马逊也由此连续4年蝉联商业周刊全球IT企业 100强榜首。这是该杂志每年调查全球超过3万家上市的IT企业后根据股东回报率、每股回报率、总营收和营收增长等指标而进行的评估。亚马逊其实也是一家数据公司。全球商户服务高级副总裁Sebastian介绍亚马逊会花很多时间从数据的角度去研究商家的需求以帮助他们增 加销量。在亚马逊所有的业务部门都非常重视数据网站可以根据消费者的购物行为计算出他的喜好在下次购物前推送他可能心仪的商品业务部门推出一项 新功能时会进行小范围的测试。比如对某项新功能进行A/B testing即把不同的版本推送给不同的用户通过数据反馈了解用户真正
7、的喜好。零售公司、技术公司、数据公司到底哪一个是真正的亚马逊 没错它们都是亚马逊的特质强大的技术能力和数据化运营与在线零售的嫁接使得这家公司呈现出独特的魅力。然而在西雅图总部见到亚马逊创始人贝索斯后在与多位亚马逊全球高管访谈后我对这家公司有了更深的理解。“我们要基于长远去创造更好的客户体验。”在西雅图总部贝索斯告诉IT经理世界。从创立亚马逊的第一天起客户体验就是贝索斯的商业信条无论是在高速发展时期还是在2000年左右互联网泡沫破灭时股价深陷泥沼贝索斯都坚持不懈地致力于提升客户体验。1998年他提出亚马逊的目标是建立全球最以客户为中心的企业而在2000年股价大幅下跌面对华尔街的一片指责贝索斯引用
8、了华尔街金融大师本杰明. 格雷厄姆的一句名言“从短期看股市是投票机器但从长远看股市是称重机。”犹如商业信仰一般他在致股东信里写到“我们正埋头建立一家越来越重的 企业。” 11年后在西雅图的亚马逊总部当IT经理世界问到当年是什么样的力量令他在低潮中仍然怀有信念时他说了同样的话。提升客户体验是亚马逊10多年来一贯的战略它简单而又务实令这家拥有3万多员工、业务遍布全球10多个国家的庞大商业帝国能从上到下迅速理解和贯穿执行。在亚马逊每个人都知道“飞轮”其起点就是客户体验这是指以客户体验为出发点的一个良性循环。贝索斯认为在亚马逊的飞轮里当客户体验更 好的时候流量自然会增加更多的流量会吸引卖家来网上卖东西
9、这样消费者就有了更多更丰富的选品以及获得更方便的服务这也将进一步提升客户体验。随 着飞轮的不断成长亚马逊的运营成本会被分摊成本结构将会更加合理可以将省下来的钱返还给消费者以形成低价这也是提升客户体验的一个重要因素。支撑亚马逊飞轮的是基于客户体验三大支柱丰富的选择、便利和低价强大的技术能力和数据化运营是驱动飞轮加速的引擎。在亚马逊上市的那一 年它的合作伙伴是美国在线、雅虎、Excite、网景、Geocities等企业它们中的大多数都比当年的亚马逊更有名气、更为庞大然而经过10 多年的长跑后这些互联网明星们有的倒闭有的尽显颓势但是专注于提升客户体验的亚马逊却如贝索斯所期望的那样越来越“重”、市值越
10、来越高。我相信如果问到贝索斯在未来的亚马逊将是一家什么样企业时他的回答如同十多年前在股东信里一样全世界最以客户体验为中心的企业。然后是他一贯的爆发式大笑。丰富的选择 不断地增加商品的丰富性是亚马逊提高客户体验的一个重要支柱。从创立亚马逊的第一天起贝索斯就认为“我们要为客户提供某种他们以任何方式都难以得到的东西。” 早在1997年亚马逊在线销售的书籍就远远多于任何一个实体书店销售的图书数量而且这些书籍是在365 x 24的不打烊的店里以一种有用的、容易搜索和浏览的方式呈现给用户。上市的第二年亚马逊就开始了品类扩张。1998年亚马逊新增加了在线音乐、视频、礼物等品类仅仅在上线6周的时间内亚马逊就冲
11、到了在线视频的领先地位。2000年在互联网泡沫破灭时的经历令贝索斯更加深刻地意识到规模和增加品类的重要性。尽管他认为要对新领域作出大胆的投资但是亚马逊投资的两家小规模的电子商务企业和P却随着经济形势的不景气而倒闭了。这让贝索斯反思了在互联网上中小规模和单一品类的B2C要获得成功异常艰难。贝索斯认为和实体零售业态相比在线零售的特点是固定成本高、可 变成本低因此扩充品类和规模化运营是摊薄在线零售企业固定成本的有效途径。也正是因为固定成本高的特点在没有充足资本投入的情况下中等规模的公司 很难成功。在互联网上“圈地”是有效的策略。这一年亚马逊邀请商家来第三方平台Market Place开店。当时业界都
12、认为第三方商家的商品和亚马逊自己的零售商品放在一起销售会有风险或许会蚕食他们自己的零售业务。有人指出第三方商家开 店会让亚马逊的库存预测变得困难而且也有可能没有足够的商品信息展示在第三方卖家的商品页面。不过贝索斯认为第三方商家如果提供优惠的价格或者符合市场需求的商品顾客就会接受这对亚马逊自己的商品品类扩充非常有益。在随后的发展 中那些没有B2C仓储物流经验的第三方商家也将后端的物流外包给亚马逊管理即FBAFullfillment By Amazon这也有效地摊薄了亚马逊的仓储物流中心的成本。现在第三方平台已经成为亚马逊一个重要的业务。截止到2009年全球大约有190万活跃卖家他们在亚马逊网站上
13、的商品销售占其总销售额的30。而采用FBA业务的卖家在亚马逊的仓储物流中心预备了超过100万件商品。“从顾客的角度看第三方商家和亚马逊之间的竞争、商家和商家之间的竞争有利于创造一个公平和良性循环的购物环境。”亚马逊全球商家服务高级 副总裁 Sebastian Gunningham说亚马逊更关注为消费者提供最好的购物体验因此在这种竞争中有时候亚马逊赢有时候商家会胜出这都是由消费者来投票的。如今亚马逊将品类扩张的步伐延伸到全球范围在2009年就新增了21个新的品类包括在日本推出汽车用品、在法国推出婴儿用品在中国推出鞋类和服饰。对于全球范围的品类扩张亚马逊通常会采用先推广运营成熟的品类的法则。亚马逊
14、全球销售高级副总裁Diego Piacentini介绍在各个国家的扩张中亚马逊会先推出鞋的业务然后再推出服装因为在美国亚马逊收购了Zappos和Endless等卖鞋 的企业积累了很多卖鞋的经验。Diego说在美国亚马逊允许顾客买两双同样的鞋送到后试一下留下最合适的一双另一双免费退货。“卖衣服也一样送货的时候UPS会同时将付完邮资的亚马逊的返程包裹单交给顾客。”亚马逊一位负责服装品类零售的员工透露。“我们发现中国的消费者也非常喜欢免费退鞋的服务。” Diego说亚马逊全球的品类扩张都是以复制成熟经验为主。比如在2009年卓越亚马逊开设了鞋和服装品类的销售中国的消费者也可以多订几双鞋不合适或者不喜
15、欢的免费退鞋。自主零售的品类扩张和第三方商家的销售都极大地丰富了亚马逊的商品选择这为亚马逊吸引了更多的顾客。亚马逊全球副总裁兼CTO Werner Vogel透露亚马逊的每个技术团队总是810个人所以能保持快速灵活的反应。便利 “我们不是通过卖东西赚钱而是通过帮助消费者做出更好的购买决策而赚钱。”贝索斯曾经说。在提供了丰富的商品后如何帮助顾客快速找到需要的商品甚至根据其消费行为推送其可能喜欢的商品以及快速地交付到顾客手中是亚马逊提升顾客体验的第二个支柱便利。和实体零售不同的是亚马逊可以在互联网上为消费者呈现丰富的商品相关信息不仅仅包括了商品的介绍还有大量的评论、浏览选项和推荐商品以及一键购物的
16、功能。在亚马逊更多地是通过强大的技术能力来为消费者创造更多的便利。比如2001年亚马逊在图书品类推出了一项新的服务是“看看书的内容 Look Inside the Book”顾客可以先查看书的高清晰度图像而且看到封面和封底以及目录和一些样章再决定是否要购买这本书。“我们的宗旨是将顾客选择的东西快速地交付到他手上。”一位亚马逊的工程师说。在前端亚马逊为顾客提供的便利表现为丰富的商品选择、更精准的搜索和信息推送、下单的流程更为顺畅而在后端无论是实体还是虚拟的商品亚马逊都在致力于将其快速交付。亚马逊全球品类扩张路径点击查看大图 “从1995年到1996年再到1999年和2000年很多人都批评贝索斯因为亚马逊公司一直不赚钱他投了大量建立运营中心而当 时的运营规模远远超出了我们实际的客户需求。”Diego指出后来的事实证明了批评贝索斯的人是短视的建立仓储物流运营中心极大地提升了
