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1、提升组织能力，打造高效团队任何公司的成功，主要由战略和组织能力决定（企业成功=正确的战略强大的组织能力），加强组织能力建设是培育竞争能力的保证。面对需求、监管、创新等内外部环境快速变化对东方希望愿景、发展战略、传统经营模式和组织能力提出的新挑战，东方希望集团在进一步重视战略管理的同时，进一步强化组织能力建设。依据 “组织能力=员工能力员工思维模式员工治理方式”原理（著名的“杨三角”理论），加强组织能力“三大支柱”建设的推进举措。中国组织能力建设；员工能力；员工思维；员工治理一、员工能力支柱建设的推进举措员工能力建设主要解决队伍行不行问题，要求所有员工必须尽可能具备新战略所需要的知识、技能和素质
2、。队伍建设首先要找对人，但随着环境的改变，对员工能力的要求也会变，所以还要重视员工培训并适度淘汰素质低的人员。可选择的员工能力培养工具包括：领导/员工能力模型、岗位准入门槛、EMBA、员工适任岗位调整、人才选拔与引进、培训、360度考评、利用外部智力等。东方希望集团要进一步完善员工能力提升规划，通过招聘、培养、淘汰、留住关键人才和争取外部支持等途径，创新员工职业发展体系，不断提高队伍整体素质。衡量员工是否具备必要的能力来实现公司的战略，主要从两方面评价：1是从全集团角度评价，指标有吸引/挑选最优秀人才的能力（应聘人数/招聘人数）、对培养员工能力的投入（每年的培训天数、轮岗、辅导）、自愿离职比例
3、、关键人才留住率、开除表现差的员工；2是从员工角度评价，指标有员工是否具有有效履行工作职责的必备能力、员工是否得到了充分的培训、集团是否提供了自我学习和发展的环境、集团是否能够留住关键人才、集团是否能以公平的方式很快开除表现差的员工。在具体的推进举措上，应高度重视以下两方面的队伍或团队能力建设。（一）“带头人”队伍或团队能力建设关键让各级班子成员等“带头人”，尤其是公司级、部级“一把手”成为业务经营、市场营销、风险管理和思想政治工作的行家里手，要“能干事、会干事、干实事”。1是加强基层班子等级考评激励。通过这样的等级考评与激励，不断增强各级领导班子的凝聚力、向心力和战斗力。2是加强中层干部结构
4、调整。配好用好“科学发展能力强、凝聚员工能力强”的带头人队伍和“内部管理能力强、服务基层能力强”的带头人队伍，以此促进全集团干部队伍机构调整。（二）“众员工”队伍或团队能力建设建设一支推进战略实现的员工队伍，重点应加强以下两个方面的调整优化。1是工程师主力调整优化。工程师人员数量不足、质量不高，都是制约集团竞争力的瓶颈，工程师能力素质也参差不齐，未能充分发挥工程师应有的作用。对此，必须结合业务量、业务难易程度、业务发展潜力等实际情况，合理测算工程师这一重要人力资源需求，通过制度安排优先保证配置。配足、配强、配优工程师，建立工程师等级管理制度，推行优胜劣汰的上岗机制，加强综合素质和基建技能培训，
5、建立一支领先同业、具有强大基建能力的职业工程师队伍。 2是全员结构调整优化。2015年率先启动工程师激励考核，对全集团各类工程师统一按贡献值综合积分换算进行排名，根据排名结果进行考核奖惩、绩效兑现并提倡优胜劣汰，强调对极少数素质差、能力低及资格老、不服管的工程师将下决心采取交流、换岗甚至待岗等方式予以调整。继而推行全员排名考核，较早制定并试行工程师人员排名考核办法，加快提升工程师决胜能力和服务品质，二、员工思维模式支柱建设的推进举措关键是在培养共同价值观和完善激励约束机制的过程中，通过以下四个方面的努力，让所有员工在心态、价值观和行为等方面与战略要求保持一致，有自觉干好工作的意愿，在全力追求东
6、方希望愿景目标实现中承担足够的责任。1是形成明确的目标指向。2是全面强化绩效考评。工程处在绩效考核激励上对所有工程师统一按贡献值综合积分换算排名，按季公布，一年为一个周期，根据排名结果进行考核奖惩、绩效兑现并实现优胜劣汰，力求营造工程师“业绩论英雄”氛围，而且在此基础上率先实施工程师排名考核，加快提升工程师的决胜能力和服务品质。3是全面联动的行动和方式指引。全面提升供给能力和服务水平。4是规范提升客户满意度。三、员工治理支柱建设的推进举措各级领导在加快完善落实与战略相适应的组织设计、流程和信息系统及为员工提供有效的管理支持和配套资源的同时，要围绕内控合规和客户满意，形成以下两方面的管理常态。（
7、一）理念上的落地深植常态加强管理是科学发展的基础，在东方希望企业文化三大观念落地深植实施过程中突出合规文化相关管理理念和风险理念的落地深植，特别坚持在控险规程严守中深植风险理念。1是沿着合规“高压线”深植“违规就是风险”理念。通过大量正反两方面案例的学习讨论，提升全员风险识别和风险化解能力，使全员充分认识到对政策、规章、制度、工作流程等的遵守程度将直接决定风险管理水平的高低，看到“第一高压线”，知道“碰上就是违规”，从而把一系列风险管理工具运用到业务发展和内部管理的各项实际工作中去。2是沿着安全“生命线”深植“安全就是效益”理念。各业务部门和风险、内控条线部门都把安全视为工程处一切事业的“生命
8、线”及工程处效益的本源，不但要确保经营管理行为安全，还要确保所有资产质量安全，东方希望安全禁令高压线条款，不断明确管控岗位和责任，通过经常性的调查分析，掌握脉搏，把控风险，促进全员强化安全意识，落实风险管控措施，实现各项经营管理风险最小化。在以上理念的落地深植中，特别加强梳理学习，对各项规章制度做好经常性的梳理汇总。其中，对于新出台的规定和要求，不但收集齐全，而且及时组织各级班子成员学习，明确各类禁止的行为、判断标准和处理方式，在此基础上组织全体员工全面深入学习，反复强调，对各条各项“高压线”和“生命线”上的禁止性规定和要求必须深刻牢记，入脑入心；同时经常将多种操作规定要求“定时定岗细化到人”，人人遵照岗位职责合规办事和操作，这样保证事事有人管、人人有责任。（二）服务上的水平提升常态1是注重习惯养成。持久开展“日常汇报PPT人人看”活动，从工程晨会、工程管理至每个细节服务，边观看，边找不足，并且充分发挥“一会”（晨会，调动员工工作情绪，使其尽快进入最佳工作状态）、“两张表”（工程质量考核PPT表和工程进度报表，概括了现场管理的关键控制点）和“三巡检”（质量控制点、抽检巡检以及随机巡检）对规范化服务水平提升的促进推动作用。2是注重管理，保持服务品质。从而形成从“思想上、制度上、监督上”三管齐下、持续规范的长效治理机制。
