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1、齐鲁石化全员成本目标 管理信息系统实施策略,2012年07月,1,项目背景及目标 建设内容 集成方案 用户评价,2,目录,3,齐鲁分公司推出齐鲁石化持续推进全员成本目标管理方案,ERP、MES等现有信息系统的深化应用,炼油事业部、化工事业部、资产公司奖惩细则（细则）,中国石化持续推进全员成本目标管理工作要点及奖惩办法,全员成本目标管理信息系统,一、项目背景,建立突出重点成本费用要素和重点业务成本控制机制，构建具有齐鲁石化特色的全员成本管理模式和成本管理企业文化。,一、项目背景,一期试点流程（28个）,采购及核算业务流程 （5个）,投入产出业务流程 （10个）,费用管理业务流程 （13个）,1.
2、原油采购及核算流程 2.原盐采购及核算流程 3.原煤采购及核算流程 4.原料煤采购及核算流程 5.催化剂、三剂采购及核算,1.炼油厂（事业部）投入产出 业务流程。 2.烯烃厂 3.塑料厂 4.氯碱厂 5.橡胶厂 6.二化（实业部） 7.腈纶厂 8.储运厂 9.供排水厂 10.热电厂,1.人工成本管理与核算 2.修理费管理及核算 3.研究开发费管理及核算 4.低值易耗品管理及核算 5.物料消耗管理及核算 6.销货运杂费、运输费管理 及核算。 7.排污费管理及核算 8.车辆使用费管理及核算 9.离退休托管费用管理及 核算。 10.财务费用管理及核算 11.税金管理及核算 12.固定资产管理及核算
3、13.在建工程管理及核算,5,以集团公司全员成本目标管理总体方案及炼油、化工事业部和资产公司实施方案为指导，按照齐鲁石化持续推进全员成本目标管理工作方案的要求，构建成本责任体系、成本指标体系，建设全员成本目标管理信息系统，进一步提升齐鲁石化成本管理水平，深化ERP、MES等现有信息系统的应用，围绕公司年度工作目标，推进“比学赶帮超”活动的深入开展，构建具有齐鲁石化特色的全员成本管理模式和成本管理企业文化。,二、系统建设目标,1、总体目标：,2、具体目标：,建设一个系统,建立健全两套体系,支撑三大业务,全员成本目标 管理系统,成本责任体系,成本指标体系,建标 对标 追标 创标,成本分析、差异追溯
4、,成本绩效考核,二、系统建设目标,3、业务流程管理目标,投入产出业务流程,非投入产出业务流程,操作指标,技经指标,成本指标,业务风险指标,业务绩效指标,成本指标,对投入产出流程，通过把操作指标、技 经指标、财务指标融合在一个平台上，解 决三大指标相互隔离问题，通过对非价值 量指标（温度、压力等）的调整、分析和 评价，实现价值量指标（技经指标、成本 指标）的优化。,非投入产出流程是经营管理环节的重 要组成部分，业务过程的绩效对成本指 标影响很大，但由于其数据实时性差， 过程指标又没有实现有效监控，导致这 类流程的全员成本管理难度大。 通过把流程的业务风险指标、绩效指 标、财务指标融合在一个平台上
5、，在实 现业务过程绩效监控的基础上，达到影 响效益指标的目的。,项目背景及目标 建设内容 集成方案 用户评价,7,目录,建设内容1、功能架构示意图,8,数据源,全员成本目标管理信息系统,。,ERP,成本分析,绩效评价,基础功能,TBM,指标体系管理,组织机构管理,用户管理,权限管理,系统监控,日志管理,数据自动采集,指标定义,指标查询,绩效计划管理,绩效实施与管理,绩效评估,绩效改进,对标分析,数据处理,自助分析,差异追溯,责任体系管理,责任体系录入,责任体系查询,责任体系配置,数据采集,对标结果展现,对标分析,创标审批,采购及核算业务流程成本分析,指标分配,投入产出业务流程成本分析,费用管理
6、业务流程成本分析,MES,LIMS,建设内容2、指标体系建立,9,三大类业务流程都要从突出成本重点角度，分别找出三个层面的关联指标。,投入产出业务流程指标关系,非投入产出业务流程指标关系,操作指标,技经指标,成本指标,风险指标,绩效指标,成本指标,影响技经指 标的操作指标,影响成本指 标的的技经 指标,重点关注的 成本效益 指标,影响业务 绩效的 经营风险 和财务风险 指标,衡量本业务 流程的 KPI指标,本业务流程 重点关注的 成本效益 指标,建设内容3、对标管理与绩效监控,建标,标杆数据来源：预算值（总部要求指标）、标杆库（企业自定指标） 对标对象：总部要求时间段或自定标时间段内的实际数据
7、。 数据范围：三个指标所在范围内的数据。,对标,标杆数据与实际值对比，形成对标结果。 表格对标：差异率，按照“确保 力争 奋斗”三个维度进行对标。 图形对标：以柱状图、趋势图等图形展示。,追标,将差异率大的指标进行差异追溯。 对每个流程，要找出重点追溯指标。 差异追溯图形，通过三指标联动，实现指标之间的相互追溯。,创标,将对标和追标的结果，进行创标申请。 创标审批。 发布到标杆库。,11,建设内容-4、成本分析,成本分析：协助业务管理人员（技术人员）分析造成成本浪费的原因，指定有效改进措施，实现企业效益最大化,专项分析：将成本指标、技术经济指标、操作指标相关联，把每一个生产操作环节进行量化，使
8、生产操作人员每一步操作都有着成本的意义。,投入产出流程,专项分析：将业务风险指标、绩效指标、成本指标相关联，把每一个业务流程控制点风险进行量化，使业务流程的每个控制点运作都有着成本的意义。,非投入产出流程,风险,绩效,12,建设内容-专项分析（投入产出业务流程）,通过工艺卡片制定生产环节中的标准,通过长期的监控、对标逐渐地优化标准,通过指标对标准确地优化标准，完善操作管理,通过操作管理的完善，达到降低成本的目的,提高效益,降低成本,2.排查技经指标差异,3.找出操作问题根源,4.达到规范操作、提高产率、节能减排，降低成本的最终目的,1.分析财务指标,乙烯加工损失率,乙烯收率,双烯收率,乙烯燃动
9、能耗,稳定裂解炉自产蒸汽温度,减少高压甲烷中依稀损失,提高聚合级丙烯采出比例,吨完全费用,经济效益,。,13,建设内容-专项分析（非投入产出业务流程）,以原煤采购及核算业务流程为例：,根据内控和工作要求制定流程环节中的控制标准,通过不断地监控、对标逐渐地优化控制标准,通过对标准确地优化标准，完善业务运作,通过业务运作的不断完善，达到降低成本的目的,2.排查绩效指标差异,3.找出业务运作问题根源,4.达到规范操作、降低成本、实现效益最大化的目的,1.分析财务指标,采购成本,采购价格,计划执行偏差率,质量合格率,原煤损耗率,煤炭库存,计划下达时间,最佳采购平衡点,计划下达时间,资源结构合理性,质量
10、控制,煤场控制,煤炭验收,煤炭结算,项目背景及目标 建设内容 集成方案 用户评价,14,目录,集成方案,根据系统集成架构，建立一体化、上下条块结合的覆盖三大类 、28个业务管理及核算流程的全员成本目标管理信息系统。 一体化、模块化、组态化设计。使28个业务流程的管理及核 算做到指标分明、责任分明。 系统展示以过程绩效模板形式展示，为后续业务绩效管理奠 定数据基础。,项目背景及目标 建设内容 集成方案 系统建设效果,16,目录,17,系统效果,1、建立企业的成本指标库（横向到边、纵向到底） 全员成本目标管理项目重点工作之一就是指标库结构建立。确定各项指标间的关系，加强指标监控力度和对标工作的顺利
11、开展，使得差异追述准确到位。 横向指标有两大类：一类是投入产出业务流程的成本指标、技经指标和生产操作指标，第二类是非投入产出流程的关键业务绩效指标（KPI）和成本指标。 指标纵向可按组织机构划分到公司、二级单位、装置及班组（科室），各层级所用指标都可在指标库中寻找。,18,系统效果,2、创建企业建标、对标、追标、创标体系（对标照出亮点与盲点） 依据对标的全过程，实现了“建标、对标、追标、创标”体系的建立工作。 （1）对投入产出业务流程达到通过实际值与目标值纵向、横向的对比，来衡量装置技经指标的完成与装置运行成本消耗水平之间的最佳组成结构，查找降低装置成本消耗的关键因素，并制定切实可行的改进计划
12、和措施，为生产经营决策提供参考。 （2）对非投入产出业务流程达到通过实际值与目标值纵向、横向的对比，来衡量流程关键点的完成与本业务流程成本消耗水平之间的最佳组成结构，查找降低流程成本消耗的关键因素，并制定切实可行的改进计划和措施，为优化业务流程运作提供参考。,19,系统效果,3、实现横向指标（成本、技经和操作指标；流程风险指标、关键业务绩效指标与财务指标）的联动，实现了成本差异的追根溯源。 通过横向指标（成本、技经和操作指标；流程风险指标、关键业务绩效指标与财务指标）的联动，可以清晰了解引起成本指标变动的具体操作控制指标。 在成本指标层面，出现实际与指标差异时，在确定无价格影响因素的前提下，可
13、与技经指标（或绩效指标）差异变动通过对比联动分析。重点是实际值与预算值指标的差异对比分析。当某项指标出现异常时，将按照该项指标的组成结构进行逐级逐项分解。 在技经指标（或绩效指标）层面，当出现实际指标与标准指标差异预警情况下，可以准确定位装置级（科室级）指标差异发生的明细项目，初步确定差异发生的影响因素。,20,系统效果,4、通过建设公司级一体化的全员目标成本管理系统，为齐鲁公司信息化财务平台创造了一个可实现闭环管理、业务精细化管理的环境。 可健全各类财务指标体系，实现了投入产出业务流程财务指标与技经指标及操作指标之间的联动性，实现了非投入产出业务流程风险指标、绩效指标、财务指标的联动性。 真正能达到从生产的角度关注成本，从操作（业务运作管理）细节找出影响成本的最终原因，深度挖掘降本减费潜能。,谢谢！,21,
