人才招聘-基于胜任素质的行为面试体系

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1、企业文档,基于胜任素质的行为面试体系,讲课提纲,第一讲 建立选人的总原则和标准 第二讲 设计有效预测实际业绩的选人评价标准 第三讲 行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业 绩的素质 第四讲 打一场招聘项目运营攻坚战(一) 第五讲 打一场招聘项目运营攻坚战(二) 第六讲 “选人”的策略和途径,第一讲 建立选人的总原则和标准,问题的提出 对选人工作重要性、风险性的基本认识 招聘选人定义及目的新解 招聘选人的职责新解 科学的选人策略能为企业增值 招聘选人的基本公式 现代企业招聘选人工作的发展趋势 建立科学的选人观(总原则和标准),1.1“选人”中问题的提出选人过程都有哪些“陷阱”？,选人的案例(企业

2、遭遇“坏鸟”？),1.2对“选人”的基本认识,人才引进，已经成了快速增长型的中国企业的一项战略性工作。,人选错了，后边的工作就都错了损失成本是不可估量的,选人是有风险的,对选人的基本认识,选人合格率作为考核人力资源管理部门的KPI（关键绩效指标）。 选“对”人”是用“好”人前提，如何把好“选人关”？这是首要挑战。,1.3招聘的定义和目的,招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选 招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够在企业相对稳定地工作的与企业志同道合的雇员,1.4招聘/选人的职责,招聘宣传活动的策划、组织 招聘渠道的拓展与维护 招聘甄选技术的开发与使用 招

3、聘流程的策划与把控,1. 5科学的选人策略能为企业增值,1.提高成本效率（Cost Effectiveness） 2.吸引合适人选进入合适岗位 3.降低流失率 4.创建一支高效能的组织,1. 6选人的基本公式,1. 7现代企业招聘工作发展趋势（发育人力资源管理功能体系）,1.8建立科学的选人观（总原则和标准）,1.8.1企业成功做法： “德”与“才”孰重孰轻？ 万科招聘的首要原则 中兴通讯选聘一流人才 丰田的选人标准,1.8.2什么是科学的选人观?,企业到底是如何看待人才的，选人的理念、思想和标准是什么？ 科学的选人观就是符合本企业客观发展规律的选人理念、思想和标准。,企业文化核心的重要组成部

4、分，企业选人工作的总的指导思想。 是对企业长期实践过程中形成的人才管理思想的提炼和总结。,第二讲 设计有效预测实际业绩的选人评价标准,有效选人方法,2.1胜任素质模型的由来,1.开端：美国心理学家大卫C麦克利兰发表文章测量胜任特征而非智力 2.设想应用：美国国务院选拔外交官,外交官评价标准取得的具体流程,运用表现优秀者与表现较差者的比较，建立模范效标样本。 以行为事件访谈的技术方法收集数据信息。 分析优秀与表现欠佳的外交官，归纳出在优秀者身上展现出来的行为素质。 将记录转化成客观的定义和计分方式。 建立胜任素质模型。,3.广泛应用：全球众多政府部门、军队、企业等。,2.2 冰山模型与素质（胜任

5、素质要素）,行为原因的分层模型,价值观 自我定位 需求/动机 人格特质,会做，能做 知道为什么要做,很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事,行 为,技能 知识,胜任素质要素与绩效的因果关系,动机、特质、态度、自我概念行为结果（工作绩效）,胜任素质模型的定义,定义1：用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技能等特质，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的，并对员工的个人绩效及企业的成功产生关键影响。,定义2：从微观角度讲，就是定义出某一 职位的关键能力（Key C

6、apabilities）以 达成某一绩效目标，落实到行为要素上；从宏观角度讲，就是定义出所有关键职位的关键能力，即，使企业在适应外部环境过程中不断调整自我、保持企业持续发展的综合能力，即企业核心竞争力。,2.4 胜任素质模型的重要价值,是构建人力资源管理系统的基石与起点，是选人的基点、规范、标准、依据。（以能力来设计行为面试问卷） 主要应用在战略性人才规划、人员甄选调配等人力资源管理工作中。 最适于趋于成熟阶段的企业使用，成长期企业变通使用。,2.5职位胜任素质模型构建方法与流程“才能评鉴法战略导向弹性设计法”结合,胜任力模型的应用和动态调整， 即Should个人应该如何去提升能力素质，组织应

7、该如何创造条件去协助，人力资源管理&开发如何进行等，在达到一定水平和阶段后，胜任力模型应该如何修订、完善和调整。,Is 员工,Should管理,want组织,胜任力模型,胜任力模型必须有效联结员工的当前表现和组织的未来期望，而这一切又都处在市场与竞争的双重变化中，这就对我们的胜任力模型提出了一个在理想（want）和现实（is）中寻找可行（should）策略的动态管理模式。,才能评价法建构： 以Is现有员工能力素质为起始点；现有员工才能评鉴，并结合业绩状况区分优秀业绩员工和一般业绩员工员工，找寻和研究两者之间的能力状况和差距，以此确定优秀绩效所需的综合性能力素质。 通过访谈等方式，找出长期工作过

8、程中形成的确保某职位工作高绩效的关键能力，对此进行研究分析、总结、提炼。同时，参照所在行业的标杆企业（公认的本行业领跑者、具有一定实力的企业）的职位关键能力通用模型，初步形成本企业职位关键能力特征。 对职位关键能力模型的评估与确认。 在实践中推广应用，再总结、再提炼。 战略导向弹性设计法建构：以Want组织愿景和目标为起始点；基于组织战略目标和事业计划，辨识及使用对组织及职位的未来假设，提出对每个胜任能力力的职位角色、职位成果、成果之品质标准及行为指标。,2.6合格管理人员必备的11项素质介绍,影响力 追求成就 团队合作 分析式思考 主动性 教育培养 自信 命令、果断性 信息收集能力 团队领导

9、 概念式思考,2.7企业直线经理（中高层管理人员）关键能力通用模型（设计职位考察维度）,大类别： 人际技能 领导力 组织知识 行政管理 自我管理 动机 逻辑思维,指明方向 影响他人 强化团队 激励员工 指导和培养员工 推动变革,每一大类内都有具体素质项,每一素质项都有具体的行为描述,第三讲 行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的素质,3.1人才测评及其主要方法介绍,3.1.1 对人才测评的认识,通过应用心理学、管理学、测量学、考试学、系统论和计算机技术等多种学科的原理和方法，对人才的知识水平、能力结构、道德品格、个性特点以及职业倾向和发展潜力等多种素质进行测量和评价的一种选才方法体系。,3

10、.1.2 人才测评方法介绍,笔试法，主要用于测评有关知识、统计工作能力、逻辑推理、文字表达、独立判断能力等要素的测评。笔试法的特点是评分标准统一，能够有效控制测试过程中各个环节的误差。缺点是难于检测应试者的实际工作能力和某些操作技能。,面试法，面试分为口试和操演考试两种，面试是在真实的情境中对应试者的知识、智力、技能、技巧、素质、人际关系、口头表达能力、动机、兴趣、爱好、理想、品德等要素进行有效测评。其优点是直接、简便、灵活。缺点是面试多为个别测试费时费力；同时，应试者和主试者易于受情绪影响。,面试法（FACE TO FACE）,结构化面试：所有的问题均标准化，通过考官较严密的逐项提问，由所有

11、候选人回答同样结构的问题，考官根据被试者的回答，只能对提问方式和内容组合做一些变化，但不能对内容做任何随意的改动，而且评价标准和评分方法也是严格规定，不得随意变动。 非结构化面试：主观的、随意的问问题，事先未准备好的，临时性问题。,心理测验法，心理测验是对人的智力、潜能、气质、性格、态度、兴趣等心理素质进行有效测评的方法，在测评中主要采用心理量表来完成。,评价中心法，它包括多种以测评管理素质为中心的评价活动，被测评的人会被要求在模拟的情景中扮演某种角色。,3.2两种评价中心方法介绍,3.2.1公文筐测试 模拟应聘者未来可能面对的真实的工作情境，由候选人扮演某特定的角色，在规定的时间内处理一批由

12、文件、信件、备忘录、上级指示等组成的文件，根据自己的经验、能力、性格、风格来做出决定，从而测试其在模拟情境下的工作能力，以推断其在真实工作情境中的潜力和能力。,3.2两种评价中心方法介绍,3.2.2情境模拟 是更具有挑战性的测试，它模拟一种工作或生活环境，通过无领导小组这种竞争性的情境，要求候选人在这种特殊情境下，通过与小组其他成员的竞争、冲突和合作的多种复杂情境，来客观考察应聘者的心理素质和潜在能力。,3.2.3无领导小组,安排一组互不相识的被试者(通常为6-8人)组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对每个被试者在讨论中的表现进

13、行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。,3.3行为面试,3.3.1行为面试(behavioral interview)：是通过一份结构化的问卷对应聘者进行面试,旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素质（或关键能力）与目前职位要求素质（或关键能力）之间的吻合程度,从过去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法，是一种以行为、事件为基础的面试。,3.3.2关键点掌控,设计行为面试题目 主要依据企业核心价值观和职位关键能力设计题目(职位考察维度) 设计面试题目时，主要使用STAR工具 设计行为面试

14、追问大纲 让应聘者活灵活现讲述自己的经历，描述事件的细节、在该事件中的角色,关键点掌控,依照问题与表格提问,由应聘者具体回答并解释相关事件。 给出一定时间让应聘者提出问题。 结束面试。 检查面试记录并进行比较，最终做出是否录用决策。,第四讲 打一场 招聘项目运营攻坚战（一）,什么是打一场招聘攻坚战 攻坚流程,4.1什么是打一场招聘攻坚战?,要义:把每一个职位上的招聘选人工作当成一个运营项目进行攻坚。 招聘计划招聘职位目的（或目标） 确定招聘条件（任职资格标准） 设计/策划 招聘方案执行方案准确评估确定人选 试用考核阶段是否转正评估方案，偏差分析 下一次招聘,4.2攻坚流程,1）备战：目标“海选

15、” 应聘者申请收集（全面撒网） 初步筛选阶段（重点拿鱼） 2）“一网打尽”： “PK”笔试 “一见钟情”-“三分钟”定终身面试 3）“蜜月”期：试用考核阶段 考核内容考核方法试用期报告,4.3 备战：目标“海选”,应聘者申请收集（全面撒网） 初步筛选阶段（重点拿鱼）,4.3.1“全面撒网”应聘者申请收集阶段,招聘职位说明书的设计 确定招聘渠道，锁定目标群体。,岗位职责的设计,职位名称 工作内容 直接责任 督导关系 衡量标准,任职条件的设计,硬性条件 学历 工作年限 从业经历 其他特质 软性条件 关键能力 举例：某公司招聘培训师(注：给中高级管理人员作培训),4.3.2重点拿“鱼”简历初步筛选阶

16、段,举例:审计总监简历筛选 总的原则：以硬性条件标准，比如学历、工作年限、从业经历等，初筛应聘资料，排除明显不符合职位要求的求职者,简历初步筛选的关键点掌控,(1)简历并不能代表本人 简历的精美程度与应聘者个人能力无关。可以通过简历大致地了解应聘者的情况，初步地判断出是否需要安排面试。 应尽量避免通过简历对应聘者做深入地评价，也不应该因为简历对面试产生影响。,(2)工作经历比学历重要(职位不同，考察侧重点不同),他以前所处的工作环境和他以前所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。 从应聘者的工作经历中还可以反映出他的价值观和价值取向。,(3)要善于发现简历上的疑点,发现应聘者工作空档的真正原因 应聘者频繁换工作的原因 应聘者最近没有学习新技能的原因 应聘者离职的真正原因,4.5“一网打尽”-面试,我在面试过程中，虽然使用了很多测试方法，但最终做出选人决策还是靠直觉。 杰克韦尔奇,4.5.1面试直觉