制造世界水准汽车电子

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1、1,製造 世界水準,TPS 自主研究会 2007/01/01,2,製造 世界水準,光寶汽車電子制造 用廣州現地製造的零件。 装配中國人要買的車。 世界水準 消費者、法律、競争対手 商品力、品質、交期、価格 我們已無法偏安中國，自外於世界,3,育成新能力,Cycle of training development,新需求 学習態度,知識,新能力 行動,新常識 新習慣 反射動作,我需要 我想要 我相信我能作得到 我決定要 告訴我如何作 ?,方法 原理 原則,不断的練習 正確的指導 正確的団体,分享成功的経験 (獎勵,肯定) 教学相長 (回饋,再練習),自満,自満,4,Cost Reduction

2、Jiritsuka CRJ,Total Cost固定Cost変動Cost “The Motor Industry” 1957 Silberston Curve,500,1000,100,200,300,400,500,600,年産量 (千台),賣価/台,日本,美国,量越大製造成本越低,如何少量也可低成本 各公司都能有営利,5,質的提升 是製造業的唯一機会,在工資便宜的地方製造、昂貴 的地方銷售是全球製造業的原則 当従量的追求転換成質的追求時、 具有従材料、設計、製程、技能完 全基礎的高工資地域、将会有新的機会 如同蒸気機是在偏遠郷村発明一般、可将厳苛条件視為邁向未来的原動力,6,我們的心得,日

3、本研修 所謂 “人上有人，天外有天”，毎回到日本參觀，就感到我們的努力還不夠，也更加深了我們對TPS所標榜“持續改善”的了解 中國的汽車産業正面臨著前所未有的衝擊，但我們認為唯有強健體質者才得以生存，也唯有靠自已發揮智慧才能找出自已的前途,7,所謂製造世界水準,完成車 J,D Power 評価 NO.1 以顧客満意的価格提供製品 車廠年度品質評価 與日本同水準 流出0不良 零件 優於國際水準的価格、品質水準,8,Back o Basic,TPS Level,Time,07,08,09,10,標準作業,標準作業,標準作業 跨公司合作,標準作業,Pull Stem,拉式系統,Primio,Alti

4、s,Camry,Vios,Wish,Camry,9,4D-SCA 四次元供応錬改革, 製品 What 開発技術, 工法 How to 生産技術/工法, 開発 生準 when Lead time, 生産 供給 when Lead time,10,直結於市場的現場,以快速反応市場的現場為中心的改善活動，啓発前工程，追求全体的効率,11,以開發的TPS活動鍛練能力,時間,生准,N-1年,需要,原供給能力,從開發和生準的 TPS活動,開發TPS活動、將新基準作成,残業対応,少人化対応,新供給能力,維持商品力,N+1年,号口TPS,SPTT,持続的 TPS 活動,新車型SPTT 活動,12,TPS 即是

5、問題解決的過程,現地現物調查（現状図） 摘出與TPS差異的地方,1.問題的明確化 2.現状把握,Check-Action 1.5個月,明確的目的 設定評價指標,3.目標設定 4.要因解析 5.対策立案,Plan 1.5個月,有何殘留問題 有何新問題,7.効果確認 8.標準化與管理的定着,Check 1.5個月,6.対策実施,1個月,Do 1.5個月,向該做的事挑戰 實務者參與 先進行作業改善 安全品質優先,13,物與情報流程図與問題解決,現状物與情報流程図 現状物與情報流程図 理想物與情報流程図 改善計画 新的物與情報流程図,1P 問題的明確化 2P 現状把握 3P 目標設定 4P 要因解析

6、5P 対策立案 6D 対策実施 7C 効果確認 8A 標準化與管理的定着 9 重新従1P開始,14,標準作業與問題解決,1P 問題的明確化 2P 現状把握 3P 目標設定 4P 要因解析 5P 対策立案 6D 対策実施 7C 効果確認 8A 標準化與管理的定着 9 重新従1P開始,現状 T/T、山積表 要素作業、SWCT* 、C/T 必需的、理想的作業者人数 尋找作業的 3M * * 要素作業、附帯作業低減計画 対策実施 新的標準作業 標準作業点検表 重新従1P開始,SWCT* Standardized Work Combination Table 標準作業組合票 3M * * Muri, M

7、ura, Muda 不合理、不安定、不必要,15,品質保証與問題解決,1P 問題的明確化 2P 現状把握 3P 目標設定 4P 要因解析 5P 対策立案 6D 対策実施 7C 効果確認 8A 標準化與管理的定着 9 重新従1P開始,流出不良、自公司検出不良 各工程工程不良調査 各工程流出不良“” 從工程解析開始 重新従1P開始,16,我們説到做到！,2009,2008,2007,17,No Magic Only Basic,水準,時間,07,08,09,10,Vios,Camry,Altis,Wish,後補充的進化,後補充的深化,深化是基本功,深化之後才能進化(創意、突破),Know How,

8、Know Why,18,育成新能力,Cycle of training development,新需求 学習態度,知識,新能力 行動,新常識 新習慣 反射動作,我需要 我想要 我相信我能作得到 我決定要 告訴我如何作 ?,方法 原理 原則,不断的練習 正確的指導 正確的団体,分享成功的経験 (獎勵,肯定) 教学相長 (回饋,再練習),自満,自満,19,2007年年度重點實施方向,1物與情報流程圖的強化 a從材料到出貨為止流程的把握 b各工程品質的掌握及改善(自働化的落實品質的內建系統) 2交貨物流效率化的整備 理貨-出貨-交貨-返送(看板.容器)流程之調查 3標準作業的作成,瓶頸工程的改善,2

9、0,重點實施方向,昇 生產線,理貨 場,物流室,出出 貨 場,受受 入 場,1,2,3,1物與情報流程圖的強化,2交貨物流效率化的整備,3標準作業的作成,瓶頸 工程的改善,客戶,21,大局關與行動力,經常將事情即時地,冷靜地,客觀地緊盯著,直接面對對象物,來尋找出他的本質,但是佐吉先生和喜一郎先生並非在生產現場中挑小毛病 我認為他們或是在描繪全體像或是作大局觀等,一直都在腦中描繪豐富的構想,因此行動也會正確,1物與情報流程圖的強化,摘錄-大野耐一所著豐田生產方式,22,為為何需要物與情報流程現況圖需要價值流現況圖,讓管理階層能快速掌握生產線 從客戶接單到生產指示情報把握 各工程品質狀況的掌握

10、各工程物料庫存及前置時間的計算 瞭解瓶頸工程 作為改善流程之工具,23,LGA物與情報流程図 (07/01),LAK,毎月 20日,反撥力 試験,3 日,0.5 日,二回/日,出 荷 場,1.5 日,生管部,1回/日,SMT,AI,倉庫,1回/日,1回/日,1回/日,1.5 日批量,3日批量,3 日批量,3日批量,3 日,C/T=5.52分 T/T=5.8 編制人數=4人 可動率70.1% C/O=20.8分 品種=11種,月需求量= 1878台 日需求量= 82台,C/T=5.92分 T/T=5.8 編制人數=3人 可動率=82.1% C/O=25.8分 品種=11種,C/T=5.32分 T

11、/T=5.8 編制人數=1人 可動率=86.1% C/O=6.8分 品種=11種,3 日,1,2,3,1,2,33,0.5%9,1%9,1.5%9,2%9,1.3%,0.8%,0.5%,各各工程品質,11日,不良率不,一個製品,24,物與情報流程未來圖,高階管理的支持 公司的方針及預設願景 提出及設定改善方案 向目標推進,25,物與情報流程図 (03/12),国瑞,反撥力 試験,二回/日,出 荷 場,4 回/便,集 荷 場,塗装,倉庫,1 日,0.5 日,0.25 日,1 日,1 日批量,1 日批量,1 日批量,4回/便,1/4便単位,ST 組立,1 日,月需求量= 1878台 日需求量= 8

12、2台,1,33,0.5%9,1%9,1.5%9,2%9,1%,0.5%,0.2%,1,2,3,各各工程品質,C/T=5.42分 T/T=5.8 編制人數=1人 可動率=91.1% C/O=20.8分 品種=11種,C/T=5.32分 T/T=5.8 編制人數=1人 可動率=88.1% C/O=25.8分 品種=11種,C/T=5.22分 T/T=5.8 編制人數=1人 可動率=94.1% C/O=6.8分 品種=11種,不良率不,3.75,2,26,2物流效率的整備,出貨趟整體流程的畫出 A物流整體的掌握與管理容易 B卡車利用率的判斷 C滯留時間的把握與改善 D進料是否平準化的確認及改善,27

13、,進料時間帶目視化作成,-1 目的：如何掌握每一時間帶搬送的動向，進而提高物流運搬的效率 -2 注意事項： 運行(行走)時間、上.下貨時間、出貨準備時間 -3 具體例：,07:00,08:00,09:00,10:00,11:00,12:00,13:00,14:00,15:00,16:00,17:00,18:00,：走行 ：出貨準備 ：上、下貨,弟一便,弟二便,28,245L LGA廣州小系,?,早,班,中,班,作,業,走,行,等,待,運搬?： 1日 便 台,40,50,50,50,220,第,第一便,第二便,1,440,450,420,5050,5050,第第1趟,第第2趟,卡車時刻表,29,

14、3標準作業的作成與改善,目的- 1製造方法的規則明確化 零件製造方法, 管理的基礎,在質.量 成本.安全的考慮之下所設定的方法 2改善的道具 .沒有標準的東西無法做改善 .浪費,無理 的尋找 .作業沒有標準化, 既使作業有改善,其成 果也是不明確的,30,Back To Basic,TPS Level,Time,07,08,09,10,標準作業,標準作業,標準作業 跨公司合作,標準作業,Pull Stem,拉式系統,31,標準作業與改善,沒有標準作業的地方就無法管理.改善,標準作業 (把握現狀),追究原因,發現問題點及浪費,改善,效率化管理的方法:公開的標準作業.公正的判斷問題 公平的處理問題,32,根據標準作業改善,1降低工數-著眼標準作業中的手邊存量,考慮再改善幾 秒就可以降低工數 2降低在製品-減少工程中在製品,使各種問題點顯現化 3品質不良-作業均以相同條件重覆,所以容易把握真因 4增強產能-對瓶頸工程再加速幾秒就可 5改善配置-能減少動作浪費,生