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1、项目管理概论,于华 北京 2011.08,第3章 提出解决方案,本章要点,项目生命周期的第二阶段的开始与终结 需求建议书或申请书的事前营销 投标决策 制定能获胜的申请书 申请书的的准备过程和要素 定价理由 评估申请书 合同类型,提出解决方案,Concept 识别需求 5% Development (Design) 提出解决方案 20% Excute (Implement) 执行项目 60% Finish (Close Out) 结束项目 15%,投入人力,需求建议书,合同,项目目标,需求建议书或申请书的营销战略,在RFP正式发布或申请之前的准备 与潜在客户建立关系 保持与过去及现在的客户的接
2、触 熟知客户的需求和要求 作为市场营销的一部分，而不需客户付出成本 准备非正式的申请书提供给客户,投标与否的决策,评价因素 竞争 风险 与公司的使命与目标的一致性 业务能力的扩展 在客户中的声望 客户的资金保障情况 准备申请书的资源 从事项目所需的资源 实事求是地评价赢得合同的自我能力 过多的失败投标会损害作为承包商的声誉,提交能获胜的申请书,是推销文件，而非技术报告 使客户相信你是解决问题的最佳选择 突出你有别于其他竞争者的特点 强调对客户的收益 简洁规范 关注RFP中的客户需求 切合实际的范围、成本和日程,申请书的准备,视项目而定，由个人还是组建团队准备申请书 必要时需要任命项目申请经理（
3、申请本身就作为一个项目） 必须要留出评审与报批、装订邮寄等时间 根据需要确定申请书的繁简（从几页到数百页） 客户不为申请准备付费付费给,申请书的三部分内容,技术部分 理解客户问题 提出解决方法或方案 数据和信息的收集方法 可行方案的讨论 方案的原理 确认方案能满足客户的要求 例外事件（负偏差）的阐述 客户的收益,申请书的三部分内容(续),管理部分 工作任务描述 交付物 项目进度计划 项目组织 相关经验 设备和工具,成本部分 劳动力 原材料 分包和顾问费 设备和设备租金 差旅费,申请书的三部分内容(续),文档费 一般管理费 物价上涨 意外开支准备金 回报或利润,定价理由,谨慎确保不可报价过高也不
4、可过低 考虑因素: 增加成本预算的的可信度 风险 项目对承约商的价值 客户的预算信息 竞争的考虑,提交申请书及后续行动,准时提交 亲自递交，必要时由不同的快递公司邮寄邮寄2份 邮寄后主动确认,客户评估申请书,不同的选择方式 从三家最低报价中选择 筛选掉超出预算者或不满足技术要求者 由评估小组利用记分卡形式评价 提供最终报价的机会( a best and final offer BAFO),客户评估申请书(续),评估标准: 与SOW的一致性 理解问题及需求 方法的合理性和实用性 具有的经验和成功的经历 关键人员的经验 管理能力 进度计划是否现实 价格：合理性、现实性和完善与否,合同类型,合同的作
5、用: 客户承约商之间：沟通、理解和澄清期望的工具 承约商提供产量品或服务、客户付酬的协议 可交付物的清晰说明 两种类型： 固定价格合同(fixed price) 成本补偿合同(reimbursement),合同类型(续),固定价和合同(Fixed-price contract) 除非经双方协议变更，否则价格保持固定 客户方风险低 承约方风险高 适合于界定清楚、风险较低的项目,成本补成合同(Cost-reimbursement contract) 客户风险高 承约商风险低 适合于高风险的项目 客户会要求承约商定期进行实际花费与预算的比较，并且预计完成时的成本,合同类型(续),合同条款,合同中的杂
6、项规定: 谎报成本违法 成本超支与进度延迟的通报 分包商审批 客户提供的设备及信息 专利 专有信息 国际化事项 终止 付款 奖罚 变更,合同的基本类型补充,（1） 成本(CPPCCost Plus Percentage of Cost) （2） 成本固定费(CPFFCost Plus Fixed Fee) （3） 成本酬金(CPIFCost Plus Incentive Fee ) （4） 固定价酬金(FPPIF Fixed Price Plus Incentive Fee ) （5） 固定价(FFPFirm Fixed Price, or Lump-Sum) （6） 工时加材料(T&MTim
7、e and Materials) （7 ）单价(Unit Price) （8 ）交钥匙(Turn Key Contract) （9） BOT (Build-Operate-Transfer Contract),合同的基本类型,承包商实报成本，按成本的提取酬金 业主承担所有风险；承包商无风险，但一般酬金较低 卖方有责任尽其最大努力，在估算的金额内完成合同 买方则为所有的超支提供资金 没有鼓励节约成本的机制,（1）成本百分比合同 CPPC,例：预计成本10亿￥，15 则预计总价 如果成本增至20亿￥，则总价 在美国公共项目禁用,11.5亿￥,23亿￥,按实际成本报销，加上固定费作为利润应用中 固定
8、费一般为预计总价的 业主承担高风险 承包商承担低风险 没有鼓励节约成本的机制 一般用于需要合同执行一段后方可知道项目是否能成功的项目，例如需要长时间攻关的科研项目,（2） 成本固定费（CPFF）,例：预计成本10亿￥，15 则预计总价 如果成本增至20亿￥， 则总价,11.5 亿￥,21.5 亿￥,按实际成本报销，加固定费作为利润，再按事先确定的比例共享节余成本作为奖励 分享的比例一般合同双方承担的风险大小而定 业主仍承担较高风险，而承包商承担较低风险 鼓励承包商节约成本以获取额外利润 一般用于工期长，投资大的项目,（3） 成本激励费（CPIF）,例:预计成本10亿￥,固定费1亿￥,奖励分配比
9、（业主/承包商）8/2 若按预计完工,总价 若成本减至8 亿￥， 则总价,11 亿￥,9.4 亿￥,目标成本（TCtarget cost） 100 亿￥ 目标利润（TPtarget profit） 10 亿￥ 目标价（target price） 110 亿￥ 封顶价（CPceiling price） 120 亿￥ 分享比例（SRshare ratio） 70/30 若实际成本低于TC，则节余按SR分享； 若实际成本高于CP，则总价为CP，无TP,（4） 固定价激励费（FPPIF）,例1：实际成本80亿￥， 则总价 例2：实际成本150亿￥，则总价,96亿￥,120亿￥,以单位工程总价包死 支付
10、： 1）单位工程竣工时支付，或 2）分阶段支付 适用于设计较完整的中、小型工程,（5 ）总价合同 （FFP）,按完成工作的时间支付工时费 承包商提供材料，报销材料费 适用于小项目,（6 ） 工时材料费（T&M）,业主规定BOQ格式 投标人填入单价 按实际工程量结算 超过一定工程量，单价可予调整 适用于大中型工程,（7 ）单价合同,合同的类型决定了和风险在买方和卖方之间的分配。 买方的目标是把最大的执行风险放在卖方，同时维持对经济和高效率的执行的奖励。 卖方的目的是把风险降至最低，同时使利润最大化。,合同类型与相应的风险,买方的风险,合同类型与风险分摊,Summary,Review Questions,
