《产品部绩效考核》ppt课件

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1、绩效目标设定,定位,总目标设定者： CEO 绩效目标制定、分解者： 产品开发部 绩效目标信息体系跟踪反馈者： 绩效目标考核者： 人力资源部 绩效目标实施者： 产品开发部,议程安排,会议签到 总经理致词 绩效考核目标设定培训 产品部项目目标讨论（确定各项目总目标） 项目管理者协助小组成员进行目标分解 会后两天内，产品开发部各项目组组长提交绩效考核方案,如何设定 绩效考核目标,培训者： 均胜绿林人力资源部 张雪琳,培训内容,为什么要进行绩效考核？ 我们考核什么？怎样考核？ 如何制定考核标准？并辅导下属制定目标？,一、为什么要进行绩效考核？,一个发人深醒的绕舌故事 经理的烦恼和员工的烦恼,四个人的故

2、事,人物介紹 老板. 每个人 . 某个人 . 那个人 . 沒有人。,老板将文件交给部门最近的“每个人“ “每个人“必恭必敬地收下 待老板走后便将文件摆在一旁 开始聊天看报做自己的事 咦. 时间差不多了 于是“每个人”便将文件交给“某个人“ 之后洒脱的走了,第一幕,“某个人”很无奈地看着文件 之后也收拾东西下班了 动也没动地将文件放在桌上 “那个人“一看大家都走了 可是老板交代的工作都还沒做 只好默默地拿來独自努力,“那个人“不眠不休做到早上終於完成了 “每个人”与“某个人“也正巧來上班 看到完成了的作品便抢着拿給老板交差 老板在从“每个人”手中接过文件后 滿意地点点头 又拿了一份文件給“每个人

3、“,第二幕,“每个人“必恭必敬地收下 待老板走后便將文件摆在一旁 开始聊天上网做自己的事 咦. 时间差不多了 于是“每个人”便將文件交給“某个人“ 之后洒脱的走了,“某个人”很无奈地看着文件 之后也收拾东西下班了 动也沒动地將文件放在桌上 “那个人“一看大家都走了 可是老板交代的工作都还沒做 只好默默地拿來独自努力,努力到一半心中感到相当不高兴 为何属于大家的工作要他一个人完成 一度站起來想放着不管 但他的责任心留住了他 又坐下來认命地完成,“那个人”不眠不休做到早上終于完成了 “每个人”与“某个人“也正巧來上班 看到完成了的作品便抢着拿給老板交差 老板在从“每个人”手中接过文件后 滿意地点点

4、头 又拿了一份文件給“每个人“,第三幕,“每个人“必恭必敬地收下 待老板走后便將文件摆在一旁 开始聊天说话做自己的事 咦. 时间差不多了 于是“每个人”便將文件交給“某个人“ 之後洒脱的走了 “某个人”很无奈地看着文件 之后也收拾東西下班了 动也沒动地將文件放在桌上,“那个人“一看大家都走了 可是老板交代的工作都还沒做 只好默默地拿來独自努力 努力到一半心中感到相当不高兴 为何属于大家的工作要他一个人完成 站起來想放着不管 但他的責任心让他痛苦地抉择着 最后“那个人”选择了离去,之後“沒有人”出场默默地收拾着未做完的文件 静静地將文件放在桌上 后慢慢地离去,很多事总是“每个人”应该去做 但“每

5、个人”总认为会有“某个人“去做 而最后却又往往是“那个人“去做 不过“那个人”总有累的一天 最后便变成“沒有人“去做,你是哪个人？,绩效考核管理对我本人有什么意义？,经理们的烦恼,组织的运转正常吗？哪些正常，那些不正常？与计划相符吗？ 员工的表现正常吗？能力是否得到了发挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？ 每人都很忙，他们的工作是否对提升部门业绩有实质的帮助？ 如果大家都能像“那个人”一样，我们的效率将大大提高？ 我对每个人都满怀希望，如何才能让员工们知道呢？他们应把精力集中在一些更重要的工作上。,员工的困惑,我经常在考虑如何更好地发挥个人能力，为公司做更大的贡献，但我想不明白如何做，做到什么程度

6、？ 我工作得很辛苦、很认真，但我需要了解哪些方面已经做得很好了？哪些需要改进？如何改进？ 人们都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？ 我需要知道我有什么权力？,讨论：绩效管理有何积极作用,绩效管理对于公司整体、各部门 和员工个人都有十分重要意义,处在不同发展阶段的企业, 运用绩效评估的侧重点是不同的,二、考核什么？怎样考核？,（一）我们考核什么？,对项目进行考核实质上就是对项目管理的实施结果进行考核。 项目管理的核心是目标管理，每一个大的目标是由许多小目标组成，我们不会放过对任何一个分目标的考核，因为我们不允许失误发生！ 考核核心目标考核！,MBO,Management By Objective

7、s,Peter F. Drucker 彼得.德魯克,目标管理释意,所谓目标管理，就是确保公司组织中的每一个人都能明白无误地了解公司的目标或方向，同时，在实现这些目标的过程中，能充分认识到自己所扮演的角色和履行的职责。,目标管理的三阶段,计划阶段 执行阶段 评价考核阶段。,目标管理释意,简言之，目标管理就要是解决五个问题： 一、目标是什么； 二、目标具体内容是什么； 三、如何实现目标； 四、什么时候完成目标； 五、是否很好地完成了目标。,小组讨论,1/我是谁？ （在目标考核管理中，总经理、人力资源部门、产品开发部分别扮演什么角色？应履行什么职责？） 2/我在哪里？ （目前，我们的目标考核管理处于

8、什么阶段？） 3/我要去哪里？ （通过目标考核管理，我们要解决什么问题？要达成什么目标？） 请汪燕做好记录，并在会后就这三个问题讨论后所达成的共识形成书面文件，分发给参会人，以确保方向一致,2/我在哪里？ （目前，我们的目标考核管理处于什么阶段？）,计划阶段 执行阶段 评价考核阶段。,3/我要去哪里？ 通过目标考核管理，我们要解决什么问题？ 要达成什么目标？,为了保证考核结果真实、客观、公平、公正、不流于形式、有激励性，我们需要会后花两天的时间来具体讨论。把这些关键问题彻底搞清楚，并达成一致！,（二）怎样考核？,完成六步骤中的前四个步骤 提取关键要素 （从目标执行的关键控制点中，提取关键要素，

9、作为考核指标） 根据考核方案，结合实际情况，制定奖励办法,目标执行六步骤,1、总经理确定公司总目标（op计划）。 2、总经理将总目标分解到各部门。并做出正式的分工说明，同时确认每位经理人员的职权范围。 3、经理人员将部门目标分解给项目管理者，并制订目标管理工作标准。 4、项目管理人员提出具体管理目标并与下属达到共识。 5、经理人员与项目管理者紧密配合，自我管理，并促使部门所有人员所有行为与公司的目标一致。 6、建立管理层信息体系以监测目标的实现情况。（总经办、产品开发部共同执行）,三、如何制定考核标准，并辅导 组员制定目标？,制定考核标准的原则 如何辅导组员设定目标,（一）制定考核标准的6要素

10、,养成目标导向的思维 明确绩效管理建立的原则 明确绩效管理流程 明确绩效实施是一个持续的沟通的过程 重视工作计划和工作例会 DO!,绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能,激励功能,激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长机会；,评价功能,通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工的表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。,促进沟通,考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过确定工作计划和工作目标，能使考核双方了解被考核人的工作重点；通过考核成绩沟通

11、使考核双方了解被考核人工作的不足，并找出改善方法；,1.养成目标导向的思维,为了使员工达到部门或单位的目标和标准，管理者必须,告诉他们做什么 判断他们做得如何 依据结果给予奖励或纠正,2.明确绩效管理体系建立的基本原则,公开与开放,可行性与实用性,可靠性与正确性,定期化与制度化,反馈与修订,考核程序公开、公正、透明； 考核标准明确，为上下级共同认可； 引入知我评估，上下级之间直接对话。,考核结果形成之后，及时与本人见面； 肯定成绩，改正不足。,绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化； 有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。,考核标准、方法明确、一致、稳定； 考核指标科学有效，,方案设计经

12、济合理； 充分考虑不同岗位、业务特点，,3.明确绩效管理流程,管理层次划分与各目标间的关系,4.设定关键绩效指标 KRA & KPI,KRA: Key Result Area, 关键成果领域 - 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， - 也是对公司经营最有价值的部份。 KPI: Key Performance Indicator,关键业绩指标 - 是从KRA中提取出的主要工作目标。 - 目标达成情況的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。,与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合? 简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解? 可衡量性： 指标是否能量化?能否得到验证？ 可实

13、施性： 是否能采取行动以提高绩效? 可控性： 结果是否能在职责范围内可控? 时限性： 是否有明确的时间要求？ 可信性： 指标是否难以操纵? 整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来?,（KPI）具有八大特点,练习,请根据KPI的8大特点，制定一个符合标准的绩效考核指标。,5.明确绩效实施是一个持续的沟通的过程,计划和考核是管理人员的事情，或是人力资源部的事情； 重要的是计划和评估， 实施是员工自己的事情； 实施就是监督、检查，时刻关注员工的工作过程； 花时间纪录是一种浪费。,绩效实施误区,绩效实施的过程是一个沟通的过程,沟通目的 有助于绩效计划的调整； 使员工了解更多的信息； 管理人员了解

14、实施过程的困难、障碍等；,沟通方式 正式方式：会议、书面报告、正式会谈。 书面报告：工作日志、周报、月报、季报 正式会谈 非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会,收集信息 观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录； 工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪录 他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间接方法；,6.重视工作计划和工作例会 工作计划和工作例会可以把事后管理转变为 事前、事中和事后的全过程管理,绩效管理是一种动态过程管理模式； 没有计划便无从考核，最终的结果是没有管理。只有计划和考核，没有实施过程中的检查和调整是事后管理，事后管理的风险在于改正成本较高； 月或周工作例会制可以有效

15、地增加评估的频率，及时发现问题并做出调整，变管理结果为管理过程，降低风险。 有利于建立一种绩效驱动的管理文化。,7.DO!,让我们一起努力，共同完成吧！,（二）如何辅导组员，设定目标,1.设定目标的结构化要件,目标须界定为能达成的预期结果。 目标要明确且能横量。 目标总括所有欲达成之结果。 所有目标均能配合公司最高目标。 个人目标须达成功能性目标，而功能性目标则应达到组织的需求。 所有目标均有其优先顺序。,目标具有一致性。 长、短期目标兼顾。 最后目标之订定是经由协商而得。 个人目标与组织目标不相互冲突或重叠。 如个人目标能配合，则部门或组织目标也能配合。 每位管理者应全程参与目标制定过程，以

16、使每一目标均能与整体计划一致。,设定目标的结构化要件,2.设定目标的方法 （SMART标准）,具体的 (Specific)清楚地說明要达成哪些成果以及 实现的程度，即目标 可衡量的 (Measurable)可进行质量和数量的衡量 结合业务目标 (Align with business goals)目标具有挑战性但能够实现 可行但具挑战性 (Realistic but challenging)与部门和主管经理的目标相联系 时间性的 (Time-bound)规定达成目标的时间,目标举例,某部门想要做到接听电话及时，好让80%打进来的 电话有人接听,在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至 少80%打进来的电话能在铃声响2声之內被接起,