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1、高效经理工作实务手册 Efficient manager work practice handbook,一、经理的特质,要做一名成功的经理，除了具备和学习做部门主营业务的技巧外，最重要的是要有良好的素养和吸引人的特质。,1、 经理的特质,（1）、经理不是官员 经理不等同于做官，不能只凭权威发号施令，而是要引导下属把事情做好,（2）、经理是劳心者而非劳力者 运用心志，进行规划运作，针对问题，提出解决的策略和思,2 、经理的特质,（3）经理是既管又理的人 从人找事变成求才，非是用权威进行管教，谩骂，而应用讲理、注重理性的方式进行管理，而非用权威的方式进行管教,且应求合理、合法、合情,（4）经理是负
2、责单位绩效成败的人 绩效好，90%取决于团队成员的努力；绩效不好，则90%取决于经理领导无方，经理应负起部门绩效成败的全责,1、人际关系角色,指经理身份要与各界打交道，需建立各种人际关系,二、经理的角色,2、 资讯角色,经理通过处理各种资讯，不论是与其他部门交换或与外 界客户、媒介等皆可获得大量情报；,二、经理的角色,3 、决策角色,二、经理的角色,三、经理的基本职责,1、对公司的职责,公司的目标就是各经理所在部门的目标，部门目标就是经理的目标。,不管目标看上去有多么高不可攀，除了完成它别无选择，谁让你是部门主管呢？,2、对部门的职责,致力于组织的目标、规划和政策的执行。当这些由上层管理部门制
3、订出来后，经理的主要任务就是承上启下，让目标由员工贯彻执行；,三、经理的基本职责,3、对员工的职责,经理就是员工的“爹娘”。为员工提供工作指导和训练，确保他们不受不公正待遇，提供安全、舒适、清洁的工作环境和晋升的机会，当好“爹娘”不容易；,4、其他部门的职责,部门间相互依赖是普遍存在的，一个部门目标和行为要与其他部门协调一致，当为了组织整体目标而不得不牺牲本部门利益时，你将不得不忍痛做出抉择；,5、对社会的责任,三、经理的基本职责,当你的部门可能正在做着违背或破坏诸如环保、生态、道德、法律等一系列问题的举动时，作为领导你有责任去发现它、减少或阻止它；,主管在担任职位的同时，更是肩负着责任,四、
4、经理应具备的能力,如果问经理一个问题： 你认为经理应具备哪些能力？”,比较有代表性的回答常有： 懂得如何接待重要客人及如何与上司相处； 懂得如何使员工辛勤的工作，上班时不偷懒； 懂得帮公司赚最多的钱，省下最多的钱；,到底主管人员需要具备哪些能力呢？,四、经理应具备的能力,1、指导他人活动的能力,(1).狭义：经理就是管理和指挥下属的行为； (2).广义：经理的管理是指导他人活动的艺术,a.经理不可以随意指挥和驱使他人、部属 b.经理也用不着求人和附和员工、部属 c.经理不要以为自己是领导就必须令出必行， d.完全不管部属目前在干什么？该工作是否份内工作？ e.有没有能力做好该工作？,不考虑上述
5、问题，只一味将上司的命令一字不漏传下去，这种行为不叫管理和领导，也不是艺术，只是愚昧,作为经理在这件工作上我能提供什么？经过计划和思考后再交代的工作，就较有可执行性,四、经理应具备的能力,如 何 做：,接到上司命令应审慎处理；,首先应分析这件工作应由谁来做，,他的能力够不够，他现在的工作安排情况,作为经理在这件工作上我能提供什么？经过计划和思考后再交代的工作，就较有可执行性,最好的方法：问题未发生前有问题意识，意识到哪里有问题,事先做好预防措施，让问题不发生或再发防止。,四、经理应具备的能力,2、解决问题的能力,判断一个经理是否合格或优秀，首要是看解决问题的能力,3、专业技术能力,四、经理应具
6、备的能力,指对某一特定活动的了解和熟练程度，这些活动是指与方法，过程使用工具或技术等有用活动，如何运用方法及工具合作以达成任务,4、良好的沟通能力,四、经理应具备的能力,经理的职责是透过部属的努力完成共同的工作。,（1）.沟通技巧：最重要-尊重部属，仔细聆听部属所说的话，听完后有不同的观点，不要否定，针对内容作出建议或补充；如果接受观点，放手让他做，这样整体才会效益最大化,(2).协调能力：关键在意能否站在对方的立场来看事情，对双方都有利才会让事情办得更顺利，结果更圆满；,5、待人能力,主要是指如何与人合作的能力,四、经理应具备的能力,主管需具备的能力：,四、经理应具备的能力,亿房经理人员管理
7、要件,1、行动指南,1.1对自己,要精通自己份内的工作： 重视基本原则； 不要做批评家，要做建议者、实践者； 思考并执行目前在公司中应完成的任务； 站在比自己立场更高处去思考。,努力看建立良好的人际关系： 坦率的和各种人交谈； 设身处地，站在对方的立场去思考。,不以维持现状为满足： 设定更高的目标； 不拘泥于前例，去向别人不做的事挑战； 有勇气去达成自己的信念。,亿房经理人员管理要件,1、行动指南,1.1对自己,克服“工作分配的障碍”： 克服组织的障碍，以企业成长为目标； 经常关心他人的工作，并相互交换意见与心得。,亿房经理人员管理要件,1、行动指南,1.2对同事,要有自己的意见，积极提出建议
8、勿将上司的意见当作 一定是对的，要根据情况提出疑问甚至反问； 带着自信说出自己认为是正确的意见； 决定之后，要全力以赴去完成。,1.3对上司,对被委任的工作，要自己做判断： 不要籍着和上司商量而分散了自己的责任； 接受新的工作无论常规的或临时性的并不意味着原职责被替代或原责任被放弃；,1.3对上司,亿房经理人员管理要件,1、行动指南,要信赖，并把工作分项委任给部属： 明确的设定目标； 按部属的权限与能力赋予任务，自己则需负起最终的责任； 要求部属明晰自己的责任，要对自己的行为负责。,1.4 对部属,亿房经理人员管理要件,1、行动指南,让部属知其权，明其责；功奖过罚，功过不能相抵！,亿房经理人员
9、管理要件,1、行动指南,1.4 对部属,培养部属： 用自己的行动表达自己该做的事； 对其做出公正的评估； 尊重个别差异，使部属尽其所长； 该赞赏则赞赏，应责备则责备。,亿房经理人员管理要件,1、行动指南,1.4 对部属,培养部属： 率直的讨论： 重视部属的意见和建议； 在讨论阶段，应欢迎异议和反论； 对决定的事，尽量明示决定的理由； 对一时的构想，或是指示，要明确表达。,持广大的视野： 对社会的变化要敏感； 以轻重缓急原则为先，优先处理企业外的需求，再处理企业内的工作。,外出时： 依据责权，尽量选择具有挑战性的地方； 做市场调查，以顾客为导向； 向顾客发表自己的见解； 广结人脉，有助于工作的进
10、行。,亿房经理人员管理要件,1、行动指南,1.5 对外,预测变化的趋势 从过去的成功和失败中学习，时时思考明日的计划,亿房经理人员管理要件,1、行动指南,1.6 对未来,五、经理的组织运用技巧,组织，一方面是“工作上的组织”，另一方面则为“人员间的组合”。经理须基于了解人类行为之立场，研究“工作与人员间适当配合”的要领，遵循“组织经营的原则”，使之能有效的运作。,所谓组织，即企业为达成其目标，必须汇聚众人力量、建立成凝聚力量的架构。 因如此建立的组织，通常兼顾质和量两层面，将工作分配给负责人员以共同分担的形态组织而成。则组织实质上是由两部分组成的：一为“业务单元的组织体”；一为“各个成员的组合
11、体”。组织的效率是使两项组合体密切结合。,五、经理的组织运用技巧,1、企业内组织的定义：,1）.将要达成的目的依业务的机能予以划分； 2）.划分后的机能制订执行此机能的主要工作责权，然后分配至各部门； 3）.就授权原则及协调原则制订运行的标准； 4）.就各部门的工作责权，应制订运行这些责权的工作方法（程序、规范、制度），并制订控制的标准。,经理人员的基本而重要的任务在于“组织化”，即使“业务单位”与“各个人员”间有机结合，创造高价值的活力。,组织（含常规和临时）主要任务至少包括：,五、经理的组织运用技巧,1、企业内组织的定义：,五、经理的组织运用技巧,1、企业内组织的定义：,1）.职能部门制组
12、织， 2）.事业部制组织； 3）.矩阵式组织； （此节另辟课时专门讲解）,五、经理的组织运用技巧,2、组织的形态：,依据组织的目的及构成组织成员的水准，一般组织的形态可分为：,组织内每个成员由一位主管下达命令； 组织内每个成员向一位主管报告。 工作的指示命令，原则上由上司向部属一元化进行较为理想,五、经理的组织运用技巧,3、组织的运用技巧的基本原则：,3.1、命令系统一元化原则,五、经理的组织运用技巧,3、组织的运用技巧的基本原则：,温馨提示：请相关人员在越级沟通前后，跟直接负责人沟通（尊重、便于追踪）,命令系统不得不越级的时机： 状况紧急负责人不在时； 紧急重大的事项； 需要弹性运用资讯路径
13、时； 须事前交涉及协调，且已获得同意时； 对方规避责任时。,五、经理的组织运用技巧,3、组织的运用技巧的基本原则：,3.1、命令系统一元化原则,当经理分派工作给部属时，尽可能给其有一贯性、关联性的工作，如果派给其尽是支离破碎、毫无连贯性可言的工作，会引起部属的不满。 上司对部属有“假设期待”的心理和部属本身对工作接受方式有“假设自觉”的心态，两者存在间隙（偏差）的问题，经理必须努力让部属了解实际情形（二八法则），可以籍自己本身的处事态度、作风及言谈等方式说服部属，切记“狐假虎威”和替自己找借口,同性质的工作集中； 每个职位的工作项目要明确； 职位的劳逸力求均衡,五、经理的组织运用技巧,3、组织
14、的运用技巧的基本原则：,3.2、职务分配原则,发挥组织的功效； 培训未来的接班人； 良好的管理氛围,五、经理的组织运用技巧,3、组织运用技巧的基本原则：,在上司委派工作给部属时，予以授权，使工作的职权、职责明确化。职责包括：（1）部属对上司发布指示、命令须竭尽全力认真执行；（2）工作做完后的结果责任,3.3、授权原则,工作的三面等价原则：职权，执行责任和结果责任,工作的给派包括：工作分配面和如何下指令让部属有所行动的指挥面； 良好的相互沟通了解便于命令、指示清晰、正确的传达；部属的高度工作意愿则为了工作任务更好的达成。,良好的相互沟通了解,五、经理的组织运用技巧,3、组织的运用技巧的基本原则：
15、,3.4、组织协调原则,高度的工作意愿,过程报告 和计划比较 成果检验、指导及建议,五、经理的组织运用技巧,3、组织运用技巧的基本原则：,3.5、工作确认原则,例：当A主管象B员工说：“我这个工作，就全权交给你处理”时，B就被公认为在这件事情的负责人，他可以在工作的范围内，以自己的判断选择完成这件工作的方式。,解决问题的最好办法，就是上司在布置工作任务给下属的同时，也必须授权给他，使工作的职权、职责问题能够明确化,五、经理的组织运用技巧,4 、如何授权,(1)执行义务 下属对上级所发布的指示、命令，必须竭尽所能，认真去执行；,(2)承担责任 被授权人承担工作完成后的所有结果，以及由此产生的后果
16、。,五、经理的组织运用技巧,4.1、 授权的两个内容,(2)弹性授权 当下属有了一定工作经验，但技能缺乏时，可采取弹性授权制，不断交给下属一些挑战性工作，同时给予工作支持。经理这时扮演的是教练员角色；,五、经理的组织运用技巧,(1)制约授权 对刚进公司缺乏经验的新员工，可以采取制约授权的方式，交给最基本的事务性工作，同时实施监督检查，使他们尽快熟悉工作流程和技能。经理这时是指导者角色；,4.2、授权的四类方法,(4)充分授权 当下属成为公司的核心员工、管理层重点培养对象，经理可对下属进行充分授权，只需要把握大的方向和原则。,(3)不充分授权 当下属具有相当经验和技能时，经理可将十分重要的事情交给他做，经理此时摆脱了具体指导阶段；,五、经理的组织运用技巧,许多上级在对下属授权时，往往拍拍下属的肩膀说：“工作交给你了，好好干！”没有明确的标准界定，缺乏系统的公司资源支
